Autor: Flávio Moura
Nos últimos 10 anos foi possível observar uma grande revolução tecnológica no mercado, e claro, muitas dessas inovações tiveram influência direta no desempenho e no gerenciamento das organizações. Diante disso, as empresas tiveram que redirecionar e reorganizar seus esforços para sobreviverem a esse ritmo frenético de mudanças, retomando discussões sobre algumas das principais lacunas da administração estratégica.
Com o aumento considerável da competitividade, os gestores foram forçados a buscar novos modelos gerenciais, ou mesmo adaptá-los a essa nova realidade. Isso permitiu e continuará permitindo um avanço cada vez maior na busca por soluções para os problemas corporativos, que hoje são cada vez mais complexos.
Diante desse cenário, algumas empresas não conseguiram perceber os obstáculos que surgiram em seu caminho, muito menos souberam como lidar e superar essas adversidades, enquanto outras sentiram a necessidade de se prepararem melhor. Para algumas organizações a solução encontrada foi planejar melhor suas ações, pensando não somente no hoje, mas também no futuro, levando em consideração fatores internos e externos à organização.
Pela primeira vez, algumas organizações passaram a construir e efetivamente executar o seu planejamento estratégico, possibilitando um melhor direcionamento das ações organizacionais e uma alocação mais eficiente de seus recursos. Mesmo assim, muitas empresas sentiram e sentem dificuldades em fazer as coisas acontecerem, pois na busca por resultados rápidos se depararam com grandes distorções entre o planejado e o executado, reforçando o fato de que converter ideias em realidade é um grande desafio.
Para obter os resultados desejados é preciso compreender que as fases de planejamento e implementação não são independentes, pelo contrário, são complementares e, por este motivo, devem estar sempre alinhadas, eliminando a distância entre o agir e o pensar, respectivamente evidenciados nas fases de planejar e implementar a estratégia.
Em recente entrevista à HSM Management, Harold Kerzner, diretor do International Institute for Learning, conhecido como o “pai” da gestão de projetos, afirmou que é comum a implantação do planejamento estratégico ser fragmentada, onde várias áreas têm responsabilidades, sendo cada uma responsável por uma parte do plano. O problema é que como não há ninguém coordenando o processo como um todo, os gestores precisam encontrar um modo de extrair informações chaves de várias pessoas da companhia, depois integrar essas peças e assim achar as melhores respostas para suas perguntas.
Essa situação tem ocorrido em várias organizações, pois os gestores não conseguem juntar as peças de forma organizada e a tempo para a tomada de decisão. Não dá para gerir de forma parcial, é necessário uma visão global, onde as decisões operacionais sejam claramente influenciadas pelos objetivos estratégicos da empresa e respondam de forma positiva, promovendo assim um alinhamento entre estratégico, tático e operacional.
Se os resultados da sua empresa não estão sendo os esperados, avalie os desvios entre o planejado e o realizado, depois analise se o plano estratégico é realmente implementável.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/gerenciar-planejamento-resultados
Mostrando postagens com marcador organizações. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador organizações. Mostrar todas as postagens
quarta-feira, fevereiro 15, 2012
sexta-feira, fevereiro 03, 2012
Obstáculos Internos às Mudanças
Autor: Wellington Moreira
Wellington Moreira lembra que mudanças significativas geralmente não decolam quando a cultura organizacional ainda encontra-se despreparada para absorvê-las.
João foi orientado por seu chefe a aproveitar ao máximo o treinamento que a empresa lhe proporcionou fazer em São Paulo. Ele foi enviado para lá com a missão de aprender um novo método de trabalho que possibilitaria um menor custo de produção logo que fosse adotado. Portanto, uma grande responsabilidade para aquele profissional que ali trabalhava há alguns anos.
Durante os dias de curso ele aproveitou ao máximo tudo o que foi exposto pelos professores, trocou experiências com os demais participantes e ainda empregou o tempo livre preparando uma apresentação que utilizaria no seu retorno à companhia, afinal de contas era fundamental transmitir o mais rápido possível aos demais aquilo que havia aprendido.
No entanto, ao retornar, João e seu superior imediato puderam compreender que a implantação dos métodos e ferramentas de gestão defendidos no treinamento não seria uma tarefa nada fácil, especialmente porque o diretor de outra área não estava tão animado assim. Além disto, alguns líderes operacionais tinham a sensação de que “aquelas ideias” não eram tão boas.
Para piorar, as resistências não eram declaradas. As pessoas chegavam atrasadas às reuniões na qual debateriam o assunto ou enviavam gente que não detinha autoridade alguma justamente para que as decisões não fossem tomadas. Assim, o novo modelo proposto foi esfriando até que ninguém falava mais dele.
Você já viu história parecida em algum outro lugar? Tenha a certeza de que os fatos relatados acima e aquilo que vivenciou em sua organização não são fruto de uma mera coincidência. Mudanças significativas geralmente não decolam quando a cultura organizacional ainda encontra-se despreparada para absorvê-las. E a pergunta que fica é: de que valem os instrumentos serem benéficos se as pessoas que ali trabalham não compram a ideia?
Ao adotar um novo modelo de gestão ou um método gerencial eficaz em sua empresa é necessário preparar as pessoas para recebê-lo bem. A implantação de um novo ERP (Sistema de Gestão Empresarial), por exemplo, via de regra é uma experiência dolorosa porque além de estarem acostumados com o modelo antigo, os colaboradores não são sensibilizados adequadamente e quem o vê como uma ameaça real tende a propagar notícias ruins a seu respeito para tudo e todos.
Ao mesmo tempo, os gestores organizacionais já reconhecem que trabalhar com o método certo faz toda a diferença quando necessitam alcançar seus objetivos estratégicos, mas ainda são poucas as empresas que investem em práticas de gestão que ajudem as pessoas do time a aderir integralmente àquilo que propõem.
Na companhia americana 3M, que possui operações em mais de 65 países e goza de profunda admiração no Brasil, realmente a cultura corporativa estimula as pessoas a utilizarem sua criatividade. Ela permite que seus funcionários invistam 15% do tempo de trabalho em projetos escolhidos por eles mesmos, desde que seu propósito seja o de desenvolver ideias ou tecnologias que gerem produtos inovadores.
Graças a esta e outras medidas já são 55.000 produtos patenteados em sua história – de adesivos a circuitos elétricos –, e mesmo em tempos de crise ela lança anualmente ao menos mil novos produtos. Sinal claro de uma companhia na qual seus 80 mil funcionários estão comprometidos com mudanças de alto impacto.
Outras empresas também tentaram segui-la. Adotaram medidas semelhantes às melhores práticas da 3M, no entanto sua cultura corporativa arcaica amedrontava as pessoas que ousavam ser criativas e causava paralisia nas demais.
Quando você for abraçar alguma mudança significativa em sua empresa primeiramente extirpe qualquer entrave cultural e normativo ao novo ou poderá ter a melhor estratégia do mundo em mãos e assim mesmo vê-la naufragar. João que o diga.
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br/?pag=ver_artigos&id=242
Wellington Moreira lembra que mudanças significativas geralmente não decolam quando a cultura organizacional ainda encontra-se despreparada para absorvê-las.
João foi orientado por seu chefe a aproveitar ao máximo o treinamento que a empresa lhe proporcionou fazer em São Paulo. Ele foi enviado para lá com a missão de aprender um novo método de trabalho que possibilitaria um menor custo de produção logo que fosse adotado. Portanto, uma grande responsabilidade para aquele profissional que ali trabalhava há alguns anos.
Durante os dias de curso ele aproveitou ao máximo tudo o que foi exposto pelos professores, trocou experiências com os demais participantes e ainda empregou o tempo livre preparando uma apresentação que utilizaria no seu retorno à companhia, afinal de contas era fundamental transmitir o mais rápido possível aos demais aquilo que havia aprendido.
No entanto, ao retornar, João e seu superior imediato puderam compreender que a implantação dos métodos e ferramentas de gestão defendidos no treinamento não seria uma tarefa nada fácil, especialmente porque o diretor de outra área não estava tão animado assim. Além disto, alguns líderes operacionais tinham a sensação de que “aquelas ideias” não eram tão boas.
Para piorar, as resistências não eram declaradas. As pessoas chegavam atrasadas às reuniões na qual debateriam o assunto ou enviavam gente que não detinha autoridade alguma justamente para que as decisões não fossem tomadas. Assim, o novo modelo proposto foi esfriando até que ninguém falava mais dele.
Você já viu história parecida em algum outro lugar? Tenha a certeza de que os fatos relatados acima e aquilo que vivenciou em sua organização não são fruto de uma mera coincidência. Mudanças significativas geralmente não decolam quando a cultura organizacional ainda encontra-se despreparada para absorvê-las. E a pergunta que fica é: de que valem os instrumentos serem benéficos se as pessoas que ali trabalham não compram a ideia?
Ao adotar um novo modelo de gestão ou um método gerencial eficaz em sua empresa é necessário preparar as pessoas para recebê-lo bem. A implantação de um novo ERP (Sistema de Gestão Empresarial), por exemplo, via de regra é uma experiência dolorosa porque além de estarem acostumados com o modelo antigo, os colaboradores não são sensibilizados adequadamente e quem o vê como uma ameaça real tende a propagar notícias ruins a seu respeito para tudo e todos.
Ao mesmo tempo, os gestores organizacionais já reconhecem que trabalhar com o método certo faz toda a diferença quando necessitam alcançar seus objetivos estratégicos, mas ainda são poucas as empresas que investem em práticas de gestão que ajudem as pessoas do time a aderir integralmente àquilo que propõem.
Na companhia americana 3M, que possui operações em mais de 65 países e goza de profunda admiração no Brasil, realmente a cultura corporativa estimula as pessoas a utilizarem sua criatividade. Ela permite que seus funcionários invistam 15% do tempo de trabalho em projetos escolhidos por eles mesmos, desde que seu propósito seja o de desenvolver ideias ou tecnologias que gerem produtos inovadores.
Graças a esta e outras medidas já são 55.000 produtos patenteados em sua história – de adesivos a circuitos elétricos –, e mesmo em tempos de crise ela lança anualmente ao menos mil novos produtos. Sinal claro de uma companhia na qual seus 80 mil funcionários estão comprometidos com mudanças de alto impacto.
Outras empresas também tentaram segui-la. Adotaram medidas semelhantes às melhores práticas da 3M, no entanto sua cultura corporativa arcaica amedrontava as pessoas que ousavam ser criativas e causava paralisia nas demais.
Quando você for abraçar alguma mudança significativa em sua empresa primeiramente extirpe qualquer entrave cultural e normativo ao novo ou poderá ter a melhor estratégia do mundo em mãos e assim mesmo vê-la naufragar. João que o diga.
Fonte: http://www.caputconsultoria.com.br/?pag=ver_artigos&id=242
quarta-feira, setembro 28, 2011
Metas... Individualizadas!
Autor: Gustavo Rocha
Quando falamos em metas, principalmente no segundo semestre, lembramos logo do planejamento estratégico, objetivos a serem alcançados no próximo ano – e alguns ainda neste ano – começamos a organizar tudo e todos dentro do negócio para que aquilo que foi planejado seja executado.
Lindo não?
Seria mais lindo ainda se tudo se realizasse realmente. Ocorre que a realidade é diferente. A maioria, ou grande parte do planejamento não é executado.
Existem vários motivos do porque isto ocorre:
Falta de envolvimento das lideranças;
Falta de percepção do que realmente é necessário;
Execução prejudicada por excesso de planejamento e mudanças constantes;
Falta de direcionamento financeiro;
Quantidade excessiva de objetivos;
…
Por óbvio, todo projeto pode falhar por inúmeros motivos, dos mais complexos aos mais singelos. Nas palavras de Henry Ford: “Qualquer projeto está fadado ao insucesso, basta o número exato de reuniões para isto”.
Uma dica importante, quiçá fundamental no momento de fazer um planejamento estratégico ou mesmo um desenho de plano de metas: Faça metas realizáveis e quantitativamente possíveis.
Como assim?
Vamos supor que você quer fazer um planejamento estratégico do escritório. Faça algumas separações simples antes:
1. Separe por área de atuação;
2. Dentro de cada área, por produtos;
3. Dentro de cada produto, faça uma análise de SWOT (leia aqui);
4. Defina objetivos gerais para as suas metas, baseados na sua missão, valores e princípios;
5. Após isto, desenhe a ideia de um plano de ação específico, por área, por produtos, por metas;
Já é um bom início.
Agora, a dica simples, direta e objetiva: Trace poucas metas. Não coloque meta em tudo. Quem quer tudo, nada alcanca. Aquele que quer metas objetivas e claras, alcança estas e depois parte para as demais.
Faça metas individualizadas!
Metas com CPF… Metas que tenham objetivos diretos, precisos e principalmente atingíveis. Sonhar faz parte da vida e é maravilhoso, mas em termos de metas, seja plausível e realista. O sonho fica para os macro objetivos. Nos micro objetivos (metas inclusive) seja próximo da realidade.
Assim, seus sonhos (depois de sonhados, planejados, idealizados, colocados como objetivos e planos de ação) podem se tornar realidade!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/metas-planejamento-estrategico
Quando falamos em metas, principalmente no segundo semestre, lembramos logo do planejamento estratégico, objetivos a serem alcançados no próximo ano – e alguns ainda neste ano – começamos a organizar tudo e todos dentro do negócio para que aquilo que foi planejado seja executado.
Lindo não?
Seria mais lindo ainda se tudo se realizasse realmente. Ocorre que a realidade é diferente. A maioria, ou grande parte do planejamento não é executado.
Existem vários motivos do porque isto ocorre:
Falta de envolvimento das lideranças;
Falta de percepção do que realmente é necessário;
Execução prejudicada por excesso de planejamento e mudanças constantes;
Falta de direcionamento financeiro;
Quantidade excessiva de objetivos;
…
Por óbvio, todo projeto pode falhar por inúmeros motivos, dos mais complexos aos mais singelos. Nas palavras de Henry Ford: “Qualquer projeto está fadado ao insucesso, basta o número exato de reuniões para isto”.
Uma dica importante, quiçá fundamental no momento de fazer um planejamento estratégico ou mesmo um desenho de plano de metas: Faça metas realizáveis e quantitativamente possíveis.
Como assim?
Vamos supor que você quer fazer um planejamento estratégico do escritório. Faça algumas separações simples antes:
1. Separe por área de atuação;
2. Dentro de cada área, por produtos;
3. Dentro de cada produto, faça uma análise de SWOT (leia aqui);
4. Defina objetivos gerais para as suas metas, baseados na sua missão, valores e princípios;
5. Após isto, desenhe a ideia de um plano de ação específico, por área, por produtos, por metas;
Já é um bom início.
Agora, a dica simples, direta e objetiva: Trace poucas metas. Não coloque meta em tudo. Quem quer tudo, nada alcanca. Aquele que quer metas objetivas e claras, alcança estas e depois parte para as demais.
Faça metas individualizadas!
Metas com CPF… Metas que tenham objetivos diretos, precisos e principalmente atingíveis. Sonhar faz parte da vida e é maravilhoso, mas em termos de metas, seja plausível e realista. O sonho fica para os macro objetivos. Nos micro objetivos (metas inclusive) seja próximo da realidade.
Assim, seus sonhos (depois de sonhados, planejados, idealizados, colocados como objetivos e planos de ação) podem se tornar realidade!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/metas-planejamento-estrategico
Pequenas empresas ou negócios pequenos?
Autor: Julio Cesar S. Santos
As pequenas empresas brasileiras sempre se constituíram num assunto de grande interesse econômico para nossa sociedade e, conseqüentemente, sempre foi amplamente debatido pelos estudiosos em empreendedorismo.
Porém, não há necessidade de informarmos aqui dados sobre o número de funcionários empregados nas pequenas empresas, sua participação no PIB nacional, a importância sobre a geração de riqueza para nosso país ou as vantagens que elas possuem sobre as grandes corporações.
Nós já estamos cansados de ouvir tudo isso; ou seja, esse assunto está saturado. Na verdade, nossa tentativa será a de buscar razões a fim de explicar por que muitas pequenas empresas não se tornam grandes negócios. Na opinião do Professor Alex Freire (FGV) existe três razões para isso:
A primeira razão tem a ver com a “Visão Estratégica”. Ou seja, quem disse que o Grupo Pão de Açúcar já nasceu grande? Foram inúmeras crises enfrentadas pela empresa, antes que ela se tornasse esse gigante atual como a venda da unidade em Portugal, a disputa pelo poder na família Diniz e o seqüestro de Abílio em 1989. Além disso, o grupo sobreviveu ao Plano Collor em 1990 e enfrentou uma difícil decisão ao profissionalizar a gestão da organização.
No início da construção do grupo, Abílio Diniz viajou muito para conhecer outras experiências supermercadistas, investiu bastante buscando novos conhecimentos e não ignorou a experiência daqueles que, naquela época, ainda não eram seus concorrentes. Enfim, ele já enxergava adiante. Outro exemplo de empresa que começou pequena foi a Apple, onde Steven Jobs afirmou certa vez que iria deixar “uma marca no universo”
Diante disso, percebe-se que falta um pouco de audácia àqueles que dirigem pequenos negócios e sobra astúcia a muitos que constroem empresas a partir do zero. Aspirações complexas não garantem grandes resultados, mas certamente a ausência de grandes aspirações assegurará resultados medíocres.
A segunda razão tem a ver com aquilo que o Professor Alex Freire denomina de “Síndrome do Mais ou Menos”. O empreendedor cria e mantém uma empresa para estar sempre na média; ou seja, ele olha para os lados, estuda a concorrência e segue o comboio. Dessa forma, tudo o que ele faz é exatamente igual ao que fazem os seus concorrentes – inclusive cometendo os mesmos erros.
Quando alguém sugere que ele busque a excelência, automaticamente ele se defende afirmando que as pessoas não sabem o que é dirigir uma pequena empresa. “Só faço aquilo que posso” – afirma o empresário. E o que ele pode é sempre igual à média da capacidade dos outros. Portanto, ele faz parte da “vala dos comuns” e conseqüentemente sua empresa sempre será pequena – diz o Professor Alex Freire.
A terceira e última razão tem relação com a suposta falta de recursos financeiros. Para começar, a falta de dinheiro é um problema de todos e não apenas do pequeno empresário. O problema é que ele atribui toda a culpa na falta de recursos por qualquer adversidade encontrada no seu dia-a-dia corporativo.
Conheci um desses empresários que “torrou” todo seu patrimônio a fim de salvar sua pequena empresa e, mesmo assim, nada adiantou porque o que lhe faltava não era dinheiro e sim GESTÃO. Quantos de nós conhecemos – ou já ouvimos falar – histórias semelhantes?
Uma empresa sempre será um negócio compatível com o tamanho da sua gestão. Acredito piamente que o problema dos empresários está na forma de como conduzem as empresas e, não necessariamente, do tamanho do seu saldo bancário. O caixa de uma empresa é conseqüência da gestão e não o contrário.
Lembre-se que não é o tamanho da empresa que dita se um empreendedor terá sucesso – ou não. Na verdade, são as aspirações do empresário, a constante busca pela excelência e a qualidade da gestão empresarial utilizada.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/pequenas-empresas-negocios-pequenos
As pequenas empresas brasileiras sempre se constituíram num assunto de grande interesse econômico para nossa sociedade e, conseqüentemente, sempre foi amplamente debatido pelos estudiosos em empreendedorismo.
Porém, não há necessidade de informarmos aqui dados sobre o número de funcionários empregados nas pequenas empresas, sua participação no PIB nacional, a importância sobre a geração de riqueza para nosso país ou as vantagens que elas possuem sobre as grandes corporações.
Nós já estamos cansados de ouvir tudo isso; ou seja, esse assunto está saturado. Na verdade, nossa tentativa será a de buscar razões a fim de explicar por que muitas pequenas empresas não se tornam grandes negócios. Na opinião do Professor Alex Freire (FGV) existe três razões para isso:
A primeira razão tem a ver com a “Visão Estratégica”. Ou seja, quem disse que o Grupo Pão de Açúcar já nasceu grande? Foram inúmeras crises enfrentadas pela empresa, antes que ela se tornasse esse gigante atual como a venda da unidade em Portugal, a disputa pelo poder na família Diniz e o seqüestro de Abílio em 1989. Além disso, o grupo sobreviveu ao Plano Collor em 1990 e enfrentou uma difícil decisão ao profissionalizar a gestão da organização.
No início da construção do grupo, Abílio Diniz viajou muito para conhecer outras experiências supermercadistas, investiu bastante buscando novos conhecimentos e não ignorou a experiência daqueles que, naquela época, ainda não eram seus concorrentes. Enfim, ele já enxergava adiante. Outro exemplo de empresa que começou pequena foi a Apple, onde Steven Jobs afirmou certa vez que iria deixar “uma marca no universo”
Diante disso, percebe-se que falta um pouco de audácia àqueles que dirigem pequenos negócios e sobra astúcia a muitos que constroem empresas a partir do zero. Aspirações complexas não garantem grandes resultados, mas certamente a ausência de grandes aspirações assegurará resultados medíocres.
A segunda razão tem a ver com aquilo que o Professor Alex Freire denomina de “Síndrome do Mais ou Menos”. O empreendedor cria e mantém uma empresa para estar sempre na média; ou seja, ele olha para os lados, estuda a concorrência e segue o comboio. Dessa forma, tudo o que ele faz é exatamente igual ao que fazem os seus concorrentes – inclusive cometendo os mesmos erros.
Quando alguém sugere que ele busque a excelência, automaticamente ele se defende afirmando que as pessoas não sabem o que é dirigir uma pequena empresa. “Só faço aquilo que posso” – afirma o empresário. E o que ele pode é sempre igual à média da capacidade dos outros. Portanto, ele faz parte da “vala dos comuns” e conseqüentemente sua empresa sempre será pequena – diz o Professor Alex Freire.
A terceira e última razão tem relação com a suposta falta de recursos financeiros. Para começar, a falta de dinheiro é um problema de todos e não apenas do pequeno empresário. O problema é que ele atribui toda a culpa na falta de recursos por qualquer adversidade encontrada no seu dia-a-dia corporativo.
Conheci um desses empresários que “torrou” todo seu patrimônio a fim de salvar sua pequena empresa e, mesmo assim, nada adiantou porque o que lhe faltava não era dinheiro e sim GESTÃO. Quantos de nós conhecemos – ou já ouvimos falar – histórias semelhantes?
Uma empresa sempre será um negócio compatível com o tamanho da sua gestão. Acredito piamente que o problema dos empresários está na forma de como conduzem as empresas e, não necessariamente, do tamanho do seu saldo bancário. O caixa de uma empresa é conseqüência da gestão e não o contrário.
Lembre-se que não é o tamanho da empresa que dita se um empreendedor terá sucesso – ou não. Na verdade, são as aspirações do empresário, a constante busca pela excelência e a qualidade da gestão empresarial utilizada.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/pequenas-empresas-negocios-pequenos
sexta-feira, julho 15, 2011
A agenda de cada dia
Autor: Denis Mello
Agenda de compromissos é coisa séria e, muitas vezes, difícil de cumprir à risca porque, além do grande volume de reuniões, seu planejamento deve também levar em conta a agenda de todas as pessoas envolvidas. O imprevisto geralmente invade nosso dia, sem bater à porta. Tudo isto sabemos que faz parte do mundo dos negócios.
Porém, depois do encontro com um amigo, aprofundei minha reflexão sobre o assunto. Ele me relatou que, após duas horas de viagem, foi dispensado de uma reunião, ao atravessar o portão da empresa. Segundo a secretária, que o comunicou pelo celular, o executivo que a havia marcado não poderia atendê-lo. “Marcaremos novo dia e horário”, concluiu a mensageira da má notícia.
Diante da indignação do meu amigo, que começava a duvidar da seriedade da empresa em questão devido ao ocorrido, certamente um ato involuntário do executivo que havia desmarcado o encontro, reforcei meu conceito sobre a importância das pequenas coisas na vida profissional e, porque não dizer, na pessoal.
Esse tipo de “contratempo”, acreditando que a maioria dos leitores já tenha passado por situação semelhante, costuma nos causar desconforto e uma revolta súbita. Entretanto, depois de algumas queixas indignadas dirigidas aos próprios botões, vamos cuidar da vida e pronto. E o mesmo fazem aqueles que deixam de cumprir seus compromissos conosco.
Ou seja: tanto quem não é atendido como quem cancela um compromisso acabam passivos diante do “inevitável”, postura que pode levar qualquer um a uma armadilha: repetições inconscientes de comportamentos considerados “normais”. Afinal, quem nunca cancelou um compromisso ou deixou alguém esperando para ser atendido? Por isto, devemos ficar todos atentos, pois o prejudicado de hoje, por força de um hábito socialmente tolerado, pode ser o causador do mesmo prejuízo amanhã.
O que parece pequeno, um detalhe no complexo mundo empresarial, pode ganhar corpo e gerar um passivo cultural, uma dívida que, certamente, será cobrada. Insensibilidade e descaso, conscientes ou não, com os diversos círculos de relacionamento – fornecedores, funcionários, clientes –, desvendam um microscópico elo comprometido de um DNA que pode contaminar todo o organismo empresarial.
Aqui vale relembrar Peter Drucker: “Ouvimos falar muito a respeito da cultura de uma organização, mas o que isto quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns”, o que implica comportamentos como “fazer para os outros o que gostaria que fizessem para você”, segundo o exercício de autoridade definido por Dante Alighieri, uma prática que deve ser exemplificada pela alta direção, o primeiro agente de formação da cultura empresarial.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/imprevistos-nos-negocios
Agenda de compromissos é coisa séria e, muitas vezes, difícil de cumprir à risca porque, além do grande volume de reuniões, seu planejamento deve também levar em conta a agenda de todas as pessoas envolvidas. O imprevisto geralmente invade nosso dia, sem bater à porta. Tudo isto sabemos que faz parte do mundo dos negócios.
Porém, depois do encontro com um amigo, aprofundei minha reflexão sobre o assunto. Ele me relatou que, após duas horas de viagem, foi dispensado de uma reunião, ao atravessar o portão da empresa. Segundo a secretária, que o comunicou pelo celular, o executivo que a havia marcado não poderia atendê-lo. “Marcaremos novo dia e horário”, concluiu a mensageira da má notícia.
Diante da indignação do meu amigo, que começava a duvidar da seriedade da empresa em questão devido ao ocorrido, certamente um ato involuntário do executivo que havia desmarcado o encontro, reforcei meu conceito sobre a importância das pequenas coisas na vida profissional e, porque não dizer, na pessoal.
Esse tipo de “contratempo”, acreditando que a maioria dos leitores já tenha passado por situação semelhante, costuma nos causar desconforto e uma revolta súbita. Entretanto, depois de algumas queixas indignadas dirigidas aos próprios botões, vamos cuidar da vida e pronto. E o mesmo fazem aqueles que deixam de cumprir seus compromissos conosco.
Ou seja: tanto quem não é atendido como quem cancela um compromisso acabam passivos diante do “inevitável”, postura que pode levar qualquer um a uma armadilha: repetições inconscientes de comportamentos considerados “normais”. Afinal, quem nunca cancelou um compromisso ou deixou alguém esperando para ser atendido? Por isto, devemos ficar todos atentos, pois o prejudicado de hoje, por força de um hábito socialmente tolerado, pode ser o causador do mesmo prejuízo amanhã.
O que parece pequeno, um detalhe no complexo mundo empresarial, pode ganhar corpo e gerar um passivo cultural, uma dívida que, certamente, será cobrada. Insensibilidade e descaso, conscientes ou não, com os diversos círculos de relacionamento – fornecedores, funcionários, clientes –, desvendam um microscópico elo comprometido de um DNA que pode contaminar todo o organismo empresarial.
Aqui vale relembrar Peter Drucker: “Ouvimos falar muito a respeito da cultura de uma organização, mas o que isto quer de fato dizer é o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns”, o que implica comportamentos como “fazer para os outros o que gostaria que fizessem para você”, segundo o exercício de autoridade definido por Dante Alighieri, uma prática que deve ser exemplificada pela alta direção, o primeiro agente de formação da cultura empresarial.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/imprevistos-nos-negocios
sexta-feira, julho 08, 2011
Esforço não significa eficiência
Autor: Ivan Postigo
Preocupado com o fato de que o trabalho das equipes não estão gerando os resultados necessários, o gestor principal as reuniu e pediu mais colaboração.
Todos, preocupados em garantir o emprego, esticaram o horário de trabalho, durante a semana e também aos sábados e domingos.
Passado um tempo, os resultados não estão agradando ninguém. Aos gestores porque continuam patinando, às equipes porque, apesar do esforço, as críticas e cobranças aumentaram. A pressão chegou a um ponto insuportável.
As contas das horas extras e gastos derivados cresceram consideravelmente. A equipe de custos tem demonstrado que as margens caíram substancialmente e levantou a bandeira que a empresa está “pagando para vender”.
A qualidade está prejudicada. Os inspetores de qualidade não dão conta das inspeções e nem os operadores. Alguns colaboradores temporários foram adicionados ao processo, mas sem treinamento, às vezes, mais atrapalham que ajudam. A aceleração das tarefas e as dificuldades de atenção provocaram brutal aumento do retrabalho e rejeição, levando ao sucateamento de muitas peças.
O trabalho precisa ser feito para atender os pedidos emitidos pela equipe comercial que está preocupada com o atraso nas entregas. Sem estas, também será prejudicada, pois nos meses seguintes perderão vendas e, certamente, espaço nos revendedores, que decidirão no futuro por fornecedores pontuais. Sem contar, claro, com a queda nas comissões, a fonte de seu sustento.
A pressão é tanta que o gestor da fábrica já avisou que se não o deixarem trabalhar “entregará o boné”. As interferências são muitas e as críticas também. O debate tem levado ao seguinte ponto: “Por que, com tantas horas extras pagas, máquinas estão paradas?”
Com a sobrecarga, os equipamentos estão apresentando defeitos e os mecânicos não estão dando conta.
A programação de produção, caótica, trocando as ordens a cada pedido, também tem provocado paradas constantes, uma vez que não há pessoal técnico suficiente para agilizar as mudanças.
O abastecimento das linhas de produção é deficiente, faltando matérias-primas e componentes. Para cortar um pouco os gastos, o pessoal do almoxarifado foi proibido de fazer horas extras. Os colaboradores procuram atender a programação que lhes é apresenta no máximo até as dezoito horas da sexta-feira.
O gestor da fábrica, de posse de uma chave, retira os materiais faltantes, mas como não faz qualquer anotação, os relatórios de estoque não são confiáveis. Isso acirra os conflitos com o pessoal da programação e os compradores.
Entre um conflito e outro, um debate e outro, mais tempo é perdido e mais reuniões são necessárias, não para busca de solução, mas para acalmar os ânimos.
Por um descuido, o gestor do RH deixou escapar que estão em busca de um novo gerente. Ninguém sabe se o objetivo é adicionar mais um profissional ao quadro ou haverá substituição.
Entre tantas paradas, esta é mais uma que tira o foco e desvia a atenção dos colaboradores.
Aos mais antigos, nada disso é novidade. A frase repetida, parece ter sido acordada há muito tempo: Sempre que o mercado aquece a correria acontece!
O caos dificilmente permite o alcance da eficácia – fazer certo – e da eficiência – fazer bem feito.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/resultados-da-equipe
Preocupado com o fato de que o trabalho das equipes não estão gerando os resultados necessários, o gestor principal as reuniu e pediu mais colaboração.
Todos, preocupados em garantir o emprego, esticaram o horário de trabalho, durante a semana e também aos sábados e domingos.
Passado um tempo, os resultados não estão agradando ninguém. Aos gestores porque continuam patinando, às equipes porque, apesar do esforço, as críticas e cobranças aumentaram. A pressão chegou a um ponto insuportável.
As contas das horas extras e gastos derivados cresceram consideravelmente. A equipe de custos tem demonstrado que as margens caíram substancialmente e levantou a bandeira que a empresa está “pagando para vender”.
A qualidade está prejudicada. Os inspetores de qualidade não dão conta das inspeções e nem os operadores. Alguns colaboradores temporários foram adicionados ao processo, mas sem treinamento, às vezes, mais atrapalham que ajudam. A aceleração das tarefas e as dificuldades de atenção provocaram brutal aumento do retrabalho e rejeição, levando ao sucateamento de muitas peças.
O trabalho precisa ser feito para atender os pedidos emitidos pela equipe comercial que está preocupada com o atraso nas entregas. Sem estas, também será prejudicada, pois nos meses seguintes perderão vendas e, certamente, espaço nos revendedores, que decidirão no futuro por fornecedores pontuais. Sem contar, claro, com a queda nas comissões, a fonte de seu sustento.
A pressão é tanta que o gestor da fábrica já avisou que se não o deixarem trabalhar “entregará o boné”. As interferências são muitas e as críticas também. O debate tem levado ao seguinte ponto: “Por que, com tantas horas extras pagas, máquinas estão paradas?”
Com a sobrecarga, os equipamentos estão apresentando defeitos e os mecânicos não estão dando conta.
A programação de produção, caótica, trocando as ordens a cada pedido, também tem provocado paradas constantes, uma vez que não há pessoal técnico suficiente para agilizar as mudanças.
O abastecimento das linhas de produção é deficiente, faltando matérias-primas e componentes. Para cortar um pouco os gastos, o pessoal do almoxarifado foi proibido de fazer horas extras. Os colaboradores procuram atender a programação que lhes é apresenta no máximo até as dezoito horas da sexta-feira.
O gestor da fábrica, de posse de uma chave, retira os materiais faltantes, mas como não faz qualquer anotação, os relatórios de estoque não são confiáveis. Isso acirra os conflitos com o pessoal da programação e os compradores.
Entre um conflito e outro, um debate e outro, mais tempo é perdido e mais reuniões são necessárias, não para busca de solução, mas para acalmar os ânimos.
Por um descuido, o gestor do RH deixou escapar que estão em busca de um novo gerente. Ninguém sabe se o objetivo é adicionar mais um profissional ao quadro ou haverá substituição.
Entre tantas paradas, esta é mais uma que tira o foco e desvia a atenção dos colaboradores.
Aos mais antigos, nada disso é novidade. A frase repetida, parece ter sido acordada há muito tempo: Sempre que o mercado aquece a correria acontece!
O caos dificilmente permite o alcance da eficácia – fazer certo – e da eficiência – fazer bem feito.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/resultados-da-equipe
Por que uma empresa que tem prejuízos anos seguidos não procura ajuda?
Autor: Ivan Postigo
Pergunta simples, lógica, óbvia, mas de resposta extremamente complicada.
Como você se sente quando bate-cabeça e alguém, rapidamente, encontra a solução para o problema? Não precisa responder para mim, faça-o apenas para você.
Alguns dirão que se sentirão mal, impotentes, envergonhados, enraivecidos, procurarão desculpas, outros se dirão aliviados, afinal um tormento a menos.
Preocupante é o fato de que o número de pessoas que integra o primeiro grupo não é pequeno, não.
Uma vez que a solução vinda de fora incomode, seu efeito será sempre maior quando não for apresentada apenas para o indivíduo, mas para o grupo. Por isso, alguns palpites e dicas é melhor que seja “no particular”.
Se o mérito não lhe incomodar, uma insinuação, uma leve dica que conduza à conclusão abrirá a porta para a aceitação.
Seu interlocutor ficará com o mérito? Sim, mas isso acontece o tempo todo.
O seu objetivo é resolver o problema, não é? Ora, então deixe que fique com os louros. Você e ele saberão a verdade. Não é suficiente?
Puro exagero? Pode parecer até que nos defrontemos com o fato.
Não fomos preparados para trabalhar em grupo, aceitando opiniões e sugestões. Nem na família, nem nas escolas. Já fiz esse exercício inúmeras vezes.
Dia desses, um amigo dizia ao outro: – Procure alguém para ajudá-lo, faz tempo que você está com esse problema na sua área.
Ele pensou, pensou e respondeu: – Pra quê, pra que digam que sou incompetente?
Que pena que a reflexão o tenha levado a essa conclusão. A competência está em encontrar e fornecer a solução e não em criá-la.
Se buscar ajuda, no seu ambiente de trabalho, for encarado como ponto fraco, comece a trabalhar para mudar a mentalidade para que se torne o ponto forte.
Para saltar de uma pedra à outra, às vezes é necessário alguém que nos estenda a mão. Para quem se incomoda, não é um processo fácil. Dizia um famoso escritor e colunista americano: “Quando um amigo faz sucesso algo morre dentro de mim”.
Em gestão, o preço da demora pode ser muito alto, então é melhor um conselho agora do que um advogado e um psiquiatra e suas tarjas pretas mais tarde.
Esse processo de adição de competência é bem interessante e está diretamente associado à personalidade do homem.
Quem menos precisa é quem mais procura e aproveita, vejamos: um, apesar do privilégio da genética, mantém boa alimentação, faz exercícios com frequência, check-up todo ano, não se descuida. O outro, que não teve a mesma sorte, se alimenta mal, é sedentário, resiste em ir ao médico, e mesmo quando vai não o ouve. Quem você acha que está mais propenso a ser o primeiro a receber um convite dos céus?
O que leva um gestor que se digladia com os resultados não procurar ajuda para mudar o panorama?
Sabemos que um dos aspectos é a falta de consequências. Quando há o risco de perda de emprego e também da empresa alguns se mexem, mas nem todos.
Para buscar ajuda é necessário reconhecer, efetivamente, que precisamos, afinal é o único jeito de aceitá-la. Tenho amigos que fazem terapia há décadas, já pagaram sozinhos os apartamentos de seus médicos, não o trocam por nada e acham que eles sempre estão errados.
O que me levou a tratar deste tema?
Uma observação de um controller que ouvi esta semana e uma matéria que me enviaram.
A empresa tem dificuldades para rolar as dívidas por causa da frequência de resultados negativos. Sugeri ao controller que convidasse e conversasse com especialistas para repensar os negócios, pois uma hora as questões não terão solução.
Respondeu que é política do presidente resolver tudo internamente e que não usam esse tipo de expediente.
No dia seguinte, coincidentemente, recebi uma matéria que tratava de uma pesquisa do jornal britânico Financial Times sobre os sete pecados capitais na visão dos próprios CEO:
1. Controle exagerado;
2. Vaidade;
3. Hesitação;
4. Não sabe ouvir;
5. Ser agressivo;
6. Medo de conflito;
7. Não ser sociável.
Façamos a pergunta novamente: por que uma empresa que tem prejuízos anos seguidos não procura ajuda?
Talvez fique mais interessante ler este artigo de baixo para cima!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/empreendedorismo/problemas-na-empresa
Pergunta simples, lógica, óbvia, mas de resposta extremamente complicada.
Como você se sente quando bate-cabeça e alguém, rapidamente, encontra a solução para o problema? Não precisa responder para mim, faça-o apenas para você.
Alguns dirão que se sentirão mal, impotentes, envergonhados, enraivecidos, procurarão desculpas, outros se dirão aliviados, afinal um tormento a menos.
Preocupante é o fato de que o número de pessoas que integra o primeiro grupo não é pequeno, não.
Uma vez que a solução vinda de fora incomode, seu efeito será sempre maior quando não for apresentada apenas para o indivíduo, mas para o grupo. Por isso, alguns palpites e dicas é melhor que seja “no particular”.
Se o mérito não lhe incomodar, uma insinuação, uma leve dica que conduza à conclusão abrirá a porta para a aceitação.
Seu interlocutor ficará com o mérito? Sim, mas isso acontece o tempo todo.
O seu objetivo é resolver o problema, não é? Ora, então deixe que fique com os louros. Você e ele saberão a verdade. Não é suficiente?
Puro exagero? Pode parecer até que nos defrontemos com o fato.
Não fomos preparados para trabalhar em grupo, aceitando opiniões e sugestões. Nem na família, nem nas escolas. Já fiz esse exercício inúmeras vezes.
Dia desses, um amigo dizia ao outro: – Procure alguém para ajudá-lo, faz tempo que você está com esse problema na sua área.
Ele pensou, pensou e respondeu: – Pra quê, pra que digam que sou incompetente?
Que pena que a reflexão o tenha levado a essa conclusão. A competência está em encontrar e fornecer a solução e não em criá-la.
Se buscar ajuda, no seu ambiente de trabalho, for encarado como ponto fraco, comece a trabalhar para mudar a mentalidade para que se torne o ponto forte.
Para saltar de uma pedra à outra, às vezes é necessário alguém que nos estenda a mão. Para quem se incomoda, não é um processo fácil. Dizia um famoso escritor e colunista americano: “Quando um amigo faz sucesso algo morre dentro de mim”.
Em gestão, o preço da demora pode ser muito alto, então é melhor um conselho agora do que um advogado e um psiquiatra e suas tarjas pretas mais tarde.
Esse processo de adição de competência é bem interessante e está diretamente associado à personalidade do homem.
Quem menos precisa é quem mais procura e aproveita, vejamos: um, apesar do privilégio da genética, mantém boa alimentação, faz exercícios com frequência, check-up todo ano, não se descuida. O outro, que não teve a mesma sorte, se alimenta mal, é sedentário, resiste em ir ao médico, e mesmo quando vai não o ouve. Quem você acha que está mais propenso a ser o primeiro a receber um convite dos céus?
O que leva um gestor que se digladia com os resultados não procurar ajuda para mudar o panorama?
Sabemos que um dos aspectos é a falta de consequências. Quando há o risco de perda de emprego e também da empresa alguns se mexem, mas nem todos.
Para buscar ajuda é necessário reconhecer, efetivamente, que precisamos, afinal é o único jeito de aceitá-la. Tenho amigos que fazem terapia há décadas, já pagaram sozinhos os apartamentos de seus médicos, não o trocam por nada e acham que eles sempre estão errados.
O que me levou a tratar deste tema?
Uma observação de um controller que ouvi esta semana e uma matéria que me enviaram.
A empresa tem dificuldades para rolar as dívidas por causa da frequência de resultados negativos. Sugeri ao controller que convidasse e conversasse com especialistas para repensar os negócios, pois uma hora as questões não terão solução.
Respondeu que é política do presidente resolver tudo internamente e que não usam esse tipo de expediente.
No dia seguinte, coincidentemente, recebi uma matéria que tratava de uma pesquisa do jornal britânico Financial Times sobre os sete pecados capitais na visão dos próprios CEO:
1. Controle exagerado;
2. Vaidade;
3. Hesitação;
4. Não sabe ouvir;
5. Ser agressivo;
6. Medo de conflito;
7. Não ser sociável.
Façamos a pergunta novamente: por que uma empresa que tem prejuízos anos seguidos não procura ajuda?
Talvez fique mais interessante ler este artigo de baixo para cima!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/empreendedorismo/problemas-na-empresa
terça-feira, maio 10, 2011
A arrogância impede aprender, a ignorância mudar
Autor: Ivan Postigo
Não importa qual seja a área ou assunto em foco, tudo gira em torno do homem.
O planeta parecia grande suficiente para que não pudesse sofrer influências humanas. Não é verdade, estamos observando os efeitos do aquecimento global.
Os avanços em todas as áreas da ciência são surpreendentes, alguns difíceis de imaginar, mas ao mesmo tempo em que encontramos locais de imensa prosperidade, nos deparamos com outros de miséria absoluta.
Com toda tecnologia e capacidade de transformação, o homem não tem conseguido avanços significativos para erradicação desse flagelo e agora, cada vez mais, dos danos do meio ambiente.
Ambos, necessariamente, passam pelo processo de educação, que traz cultura e muda o modo de agir.
Uma andorinha não faz verão, assim como um homem só não promove o progresso.
A construção de uma sociedade e seus avanços são frutos de trabalho cooperativo, aberta ao conhecimento e sua multiplicação.
Não faltam países ricos, cujos povos passam necessidades porque que o progresso não os alcança. A fonte de riqueza natural não é um bem compartilhado, razão pela qual os benefícios são restritos.
A internet, os celulares são fontes de informação, que instruem e conscientizam, por isso muitas vezes proibidos, mas não impedidos.
Este é um momento de efervescência, onde grupos e povos clamam por liberdade, democracia e o direito a viver com decência.
Quanto menor a sociedade mais fácil estudá-la. Nesse aspecto podemos apanhar nossa empresa, como foco desse trabalho.
Empresa é uma sociedade competitiva, os confrontos ocorrem dentro e fora.
Pessoas se reúnem para conquistar mercado, pessoas se dispersam para conquistar cargos e vantagens financeiras.
Quando a dispersão prevalece, o foco individual prejudica o conjunto e a empresa perde mercado. Com isso perdem todos, pois os concorrentes aproveitarão os momentos de desorganização.
Como consequência, a vantagem individual também é prejudicada. Ainda que possa demorar para acontecer, chegará o momento.
Informações são retidas, conhecimentos não são disseminados, objetivos são negligenciados, erros não são corrigidos, ações são proteladas porque as pessoas ignoram o prejuízo coletivo.
Ignorar significa não saber, não conhecer. Observe que nesse aspecto, apenas o conhecimento, a serviço do homem, pode provocar mudanças.
Estudiosos de gestão, cada vez mais, apresentam provas irrefutáveis de desastres empresariais frutos da arrogância.
Cada gota de sucesso nos chega contaminada. Seu vírus provoca “cegueira e surdez”.
A vacina existe sim, sempre existiu, e é necessário tomá-la com frequência. É a mesma que combate a ignorância, apenas com reforço da dose.
Arrogar vem do latim arrogare que significa tomar como próprio, apropriar-se, tomar como seu, atribuir a si.
A arrogância, em sentido positivo, pode ser considerada coragem de assumir as próprias opiniões, identidade ou personalidade.
Como expressão de exagero, a arrogância caracteriza a falta de humildade.
Estão investida as pessoas que não desejam ouvir pontos de vista de diferentes, aprender algo que não saibam ou sentir-se no mesmo nível de outras pessoas.
Considera-se como sinônimos o orgulho excessivo, a soberba , a altivez , o excesso de vaidade pelo saber e , principalmente, pelo sucesso.
Como mudança é um processo complexo e muitas vezes doloroso, que demanda conhecimento e disposiçao, é fácil concluir que muitos desastres empresariais realmente ocorreram porque a arrogância impediu aprender, consequentemente, a ignorância mudar.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/arrogancia-no-trabalho
Não importa qual seja a área ou assunto em foco, tudo gira em torno do homem.
O planeta parecia grande suficiente para que não pudesse sofrer influências humanas. Não é verdade, estamos observando os efeitos do aquecimento global.
Os avanços em todas as áreas da ciência são surpreendentes, alguns difíceis de imaginar, mas ao mesmo tempo em que encontramos locais de imensa prosperidade, nos deparamos com outros de miséria absoluta.
Com toda tecnologia e capacidade de transformação, o homem não tem conseguido avanços significativos para erradicação desse flagelo e agora, cada vez mais, dos danos do meio ambiente.
Ambos, necessariamente, passam pelo processo de educação, que traz cultura e muda o modo de agir.
Uma andorinha não faz verão, assim como um homem só não promove o progresso.
A construção de uma sociedade e seus avanços são frutos de trabalho cooperativo, aberta ao conhecimento e sua multiplicação.
Não faltam países ricos, cujos povos passam necessidades porque que o progresso não os alcança. A fonte de riqueza natural não é um bem compartilhado, razão pela qual os benefícios são restritos.
A internet, os celulares são fontes de informação, que instruem e conscientizam, por isso muitas vezes proibidos, mas não impedidos.
Este é um momento de efervescência, onde grupos e povos clamam por liberdade, democracia e o direito a viver com decência.
Quanto menor a sociedade mais fácil estudá-la. Nesse aspecto podemos apanhar nossa empresa, como foco desse trabalho.
Empresa é uma sociedade competitiva, os confrontos ocorrem dentro e fora.
Pessoas se reúnem para conquistar mercado, pessoas se dispersam para conquistar cargos e vantagens financeiras.
Quando a dispersão prevalece, o foco individual prejudica o conjunto e a empresa perde mercado. Com isso perdem todos, pois os concorrentes aproveitarão os momentos de desorganização.
Como consequência, a vantagem individual também é prejudicada. Ainda que possa demorar para acontecer, chegará o momento.
Informações são retidas, conhecimentos não são disseminados, objetivos são negligenciados, erros não são corrigidos, ações são proteladas porque as pessoas ignoram o prejuízo coletivo.
Ignorar significa não saber, não conhecer. Observe que nesse aspecto, apenas o conhecimento, a serviço do homem, pode provocar mudanças.
Estudiosos de gestão, cada vez mais, apresentam provas irrefutáveis de desastres empresariais frutos da arrogância.
Cada gota de sucesso nos chega contaminada. Seu vírus provoca “cegueira e surdez”.
A vacina existe sim, sempre existiu, e é necessário tomá-la com frequência. É a mesma que combate a ignorância, apenas com reforço da dose.
Arrogar vem do latim arrogare que significa tomar como próprio, apropriar-se, tomar como seu, atribuir a si.
A arrogância, em sentido positivo, pode ser considerada coragem de assumir as próprias opiniões, identidade ou personalidade.
Como expressão de exagero, a arrogância caracteriza a falta de humildade.
Estão investida as pessoas que não desejam ouvir pontos de vista de diferentes, aprender algo que não saibam ou sentir-se no mesmo nível de outras pessoas.
Considera-se como sinônimos o orgulho excessivo, a soberba , a altivez , o excesso de vaidade pelo saber e , principalmente, pelo sucesso.
Como mudança é um processo complexo e muitas vezes doloroso, que demanda conhecimento e disposiçao, é fácil concluir que muitos desastres empresariais realmente ocorreram porque a arrogância impediu aprender, consequentemente, a ignorância mudar.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/arrogancia-no-trabalho
quarta-feira, novembro 03, 2010
Ingredientes para o Sucesso - 10 Tópicos Essenciais para o Êxito nas Corporações
Autor: Tom Coelho
Enquanto consultor, tenho tido a oportunidade de conhecer e estudar a realidade de empresas diversas, seja no porte ou na atividade econômica, concluindo que invariavelmente a distância entre o sucesso e o fracasso é mensurada pela qualidade da gestão. Desta experiência, posso afirmar que o êxito no mundo corporativo passa necessariamente pelos quesitos abaixo relacionados.
1. Propósito definido. Toda organização deve ser capaz de responder à seguinte questão: Qual é o seu negócio? Empresas de cosméticos vendem beleza, a expectativa das mulheres de se tornarem mais belas e atraentes. Companhias de transporte aéreo vendem economia de tempo, a promessa de fazer o usuário chegar mais rapidamente ao seu destino. Indústrias de freios e pneus vendem segurança. O que vende a empresa na qual você trabalha?
2. Valores e visão compartilhados. Os valores praticados (e não os meramente declarados) por uma empresa expressam seu DNA e sua personalidade. Definem o perfil de quem pode e deve vestir a camisa da corporação. E a visão, quando comungada pelos colaboradores, indica a trajetória a ser seguida. Os valores determinam o ponto de partida, e a visão, a estação de chegada.
3. Foco no cliente e na rentabilidade do negócio. O cliente é, há tempos, o fiel da balança. Do alto de sua subjetividade e infidelidade, sentencia quem capitula ou permanece no mercado, simplesmente decidindo onde e como gastar seus recursos. Mas que não se perca de vista a obrigatoriedade de a empresa ser lucrativa, e mais ainda, rentável. Este é o único caminho para a perenidade.
4. Metas factíveis, planejamento e monitoramento sistemáticos. Administrar uma empresa não é fruto do acaso. É um processo que demanda a determinação de metas específicas, quantificadas, ousadas e possíveis de serem alcançadas, traçadas dentro de um planejamento estratégico e continuamente monitoradas.
5. Produtos, serviços e atendimento excepcionais. Produtos e serviços (e todo produto é um serviço em última instância) estão comoditizados, cada vez mais similares em forma, conteúdo, design e funcionalidade. Mas há um grande diferencial competitivo: a qualidade do atendimento. Este é o único fator possível de fidelização de clientes. E o primeiro a impor uma fronteira entre preço e valor.
6. Equipe extraordinária e clima organizacional estimulante. Se a vantagem comparativa advém de um atendimento primoroso, este só pode ser proporcionado por pessoas. O segredo está em contratar, capacitar, educar, desenvolver e aprimorar pessoas comprometidas,responsáveis e leais, além de íntegras e éticas, ou seja, de bom caráter. E propiciar um ambiente de trabalho auspicioso, aliando os interesses individuais aos corporativos, além de promover a diversidade.
7. Marketing na veia. O marketing não pode ser entendido como responsabilidade de um departamento da empresa. Marketing é tudo o que fazemos e deixamos de fazer. Ou, como diria Peter Drucker, ele é o próprio negócio. Deve-se cuidar da comunicação corporativa (no seio da empresa), mercadológica (para fora da empresa) e institucional (perante a comunidade). O objetivo deve ser a construção de uma marca sólida capaz de gerar um vínculo cognitivo e emocional com o consumidor.
8. Finanças sob controle. Nenhuma organização progride com má administração financeira. Vendas deficitárias, crédito irresponsável, cobrança inepta, investimentos perdulários e endividamento galopante conduzem gradualmente qualquer empresa à bancarrota. É preciso austeridade na gestão do caixa, combate aos desperdícios e atenção com os custos, que crescem como unhas: insistentemente.
9. Responsabilidade social e sustentabilidade. Toda empresa tem uma função social que principia com a geração de emprego e renda e se amplia ao suprir as deficiências do Estado no que tange à saúde, educação, transporte e segurança. Associado a isso, surge a questão da sustentabilidade, mais do que um modismo, uma tendência, ainda que incipiente como princípio valorativo. Num futuro próximo, a percepção do consumidor da preocupação legítima das empresas com o meio ambiente balizará suas decisões de compra.
10. Inovação e capacidade de se reinventar. Ao seguir um mesmo receituário, ainda não se garante uma posição de destaque e diferenciação. O desafio é evoluir sempre. Antever e traçar cenários. Criar novas maneiras de gerir o negócio e as pessoas. O mais difícil não é atingir o topo, pois toda liderança é transitória e situacional. Difícil é permanecer lá em cima.
Estes são ingredientes essenciais para o sucesso empresarial. Já a receita, cada um faz a sua, mediante a combinação inclusive de outros temperos.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/qualidade-e-sucesso-nos-negocios
Enquanto consultor, tenho tido a oportunidade de conhecer e estudar a realidade de empresas diversas, seja no porte ou na atividade econômica, concluindo que invariavelmente a distância entre o sucesso e o fracasso é mensurada pela qualidade da gestão. Desta experiência, posso afirmar que o êxito no mundo corporativo passa necessariamente pelos quesitos abaixo relacionados.
1. Propósito definido. Toda organização deve ser capaz de responder à seguinte questão: Qual é o seu negócio? Empresas de cosméticos vendem beleza, a expectativa das mulheres de se tornarem mais belas e atraentes. Companhias de transporte aéreo vendem economia de tempo, a promessa de fazer o usuário chegar mais rapidamente ao seu destino. Indústrias de freios e pneus vendem segurança. O que vende a empresa na qual você trabalha?
2. Valores e visão compartilhados. Os valores praticados (e não os meramente declarados) por uma empresa expressam seu DNA e sua personalidade. Definem o perfil de quem pode e deve vestir a camisa da corporação. E a visão, quando comungada pelos colaboradores, indica a trajetória a ser seguida. Os valores determinam o ponto de partida, e a visão, a estação de chegada.
3. Foco no cliente e na rentabilidade do negócio. O cliente é, há tempos, o fiel da balança. Do alto de sua subjetividade e infidelidade, sentencia quem capitula ou permanece no mercado, simplesmente decidindo onde e como gastar seus recursos. Mas que não se perca de vista a obrigatoriedade de a empresa ser lucrativa, e mais ainda, rentável. Este é o único caminho para a perenidade.
4. Metas factíveis, planejamento e monitoramento sistemáticos. Administrar uma empresa não é fruto do acaso. É um processo que demanda a determinação de metas específicas, quantificadas, ousadas e possíveis de serem alcançadas, traçadas dentro de um planejamento estratégico e continuamente monitoradas.
5. Produtos, serviços e atendimento excepcionais. Produtos e serviços (e todo produto é um serviço em última instância) estão comoditizados, cada vez mais similares em forma, conteúdo, design e funcionalidade. Mas há um grande diferencial competitivo: a qualidade do atendimento. Este é o único fator possível de fidelização de clientes. E o primeiro a impor uma fronteira entre preço e valor.
6. Equipe extraordinária e clima organizacional estimulante. Se a vantagem comparativa advém de um atendimento primoroso, este só pode ser proporcionado por pessoas. O segredo está em contratar, capacitar, educar, desenvolver e aprimorar pessoas comprometidas,responsáveis e leais, além de íntegras e éticas, ou seja, de bom caráter. E propiciar um ambiente de trabalho auspicioso, aliando os interesses individuais aos corporativos, além de promover a diversidade.
7. Marketing na veia. O marketing não pode ser entendido como responsabilidade de um departamento da empresa. Marketing é tudo o que fazemos e deixamos de fazer. Ou, como diria Peter Drucker, ele é o próprio negócio. Deve-se cuidar da comunicação corporativa (no seio da empresa), mercadológica (para fora da empresa) e institucional (perante a comunidade). O objetivo deve ser a construção de uma marca sólida capaz de gerar um vínculo cognitivo e emocional com o consumidor.
8. Finanças sob controle. Nenhuma organização progride com má administração financeira. Vendas deficitárias, crédito irresponsável, cobrança inepta, investimentos perdulários e endividamento galopante conduzem gradualmente qualquer empresa à bancarrota. É preciso austeridade na gestão do caixa, combate aos desperdícios e atenção com os custos, que crescem como unhas: insistentemente.
9. Responsabilidade social e sustentabilidade. Toda empresa tem uma função social que principia com a geração de emprego e renda e se amplia ao suprir as deficiências do Estado no que tange à saúde, educação, transporte e segurança. Associado a isso, surge a questão da sustentabilidade, mais do que um modismo, uma tendência, ainda que incipiente como princípio valorativo. Num futuro próximo, a percepção do consumidor da preocupação legítima das empresas com o meio ambiente balizará suas decisões de compra.
10. Inovação e capacidade de se reinventar. Ao seguir um mesmo receituário, ainda não se garante uma posição de destaque e diferenciação. O desafio é evoluir sempre. Antever e traçar cenários. Criar novas maneiras de gerir o negócio e as pessoas. O mais difícil não é atingir o topo, pois toda liderança é transitória e situacional. Difícil é permanecer lá em cima.
Estes são ingredientes essenciais para o sucesso empresarial. Já a receita, cada um faz a sua, mediante a combinação inclusive de outros temperos.
Mas vale salientar que a prosperidade deve contemplar uma melhor qualidade de vida. Este é um objetivo final nobre e que vale a pena ser perseguido.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/qualidade-e-sucesso-nos-negocios
terça-feira, outubro 05, 2010
Quebrando 4 mitos para inovar radicalmente
Autor: David Kato; Felipe Fioravante; Paulo Roberto Floriano; Hermínia Aidar; Tatiana Gonoretzky
O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no mercado.
Baixe o artigo PDF
Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/Quebrando4mitosparainovarradicalmente.aspx
Quanto melhor a capacidade de capturar e sistematizar processos de avaliação e implementar idéias vindas das diferentes áreas da empresa maior serão as suas chances de desenvolver soluções inovadoras
O artigo traz à tona e desmente quatro grandes mitos corporativos que atrapalham o processo de inovação, mostrando algumas empresas que quebraram paradigmas e conseguiram se destacar no mercado.
Baixe o artigo PDF
Fonte: http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/Quebrando4mitosparainovarradicalmente.aspx
sábado, outubro 02, 2010
O Teste do Elevador
Autor: Wellington Moreira http://www.caputconsultoria.com.br
A capacidade de comunicar ideias com objetividade e clareza é uma competência que vale a pena ser desenvolvida.
Imagine que chegou a hora de fazer aquela importante apresentação de final de projeto na empresa em que trabalha. Você e seu time ficaram até as duas da madrugada montando os slides e certificando-se de que não falte nenhuma informação relevante. Todos estão usando seus melhores ternos e tentando parecer afiados no assunto para impressionar, pois é a primeira reunião da equipe de trabalho com o novo presidente da companhia.
De repente, o presidente entra na sala e diz: “Sinto muito, pessoal. Não posso ficar. Temos uma crise e preciso reunir-me com nossos advogados”. E completa: “Por que não vamos juntos no elevador e você me conta o que descobriu?” O percurso durará uns 30 segundos. Você consegue descrever sua solução ao presidente nesse tempo? Consegue vender-lhe sua solução? Esse é o Teste do Elevador.
Muitas empresas o utilizam por ser uma forma excelente de garantir que o tempo de seus executivos seja utilizado de modo eficaz. Na Procter & Gamble os gerentes são treinados para escrever memorandos de uma página. Da mesma forma, uma produtora de Hollywood pedirá ao roteirista que dê uma “pincelada” no novo script e se, após 30 segundos, ela gostar do que ouviu, o roteirista terá uma chance de falar mais e, quem sabe, conseguir vender o script.
Como se resume o trabalho de seis meses em 30 segundos? Focando-se naquilo que é principal, isto é, comunicando o problema com objetividade e indicando a principal recomendação para tratá-lo. Neste caso, não se preocupe com os dados de apoio, afinal de contas eles deverão ser analisados em outra oportunidade, quando houver mais tempo.
Por exemplo: sua análise mostra que o cliente não consegue vender mais porque sua equipe de vendas está organizada por território, quando deveria ser organizada por categoria de comprador. Você tem inúmeros dados que ilustram isso: análises dos vendedores por tipo de comprador, entrevistas com compradores, visitas de campo a pontos de venda de varejo e atacado etc.
Enquanto estiver no elevador, simplesmente diga ao presidente: “Acreditamos que você possa alavancar as vendas das rebimbocas em 50% nos próximos 3 anos reorganizando sua equipe de vendas por categoria de comprador. Podemos falar sobre os detalhes mais tarde. Boa sorte com os advogados”.
Os melhores comerciais brasileiros e norte-americanos têm apenas 30 segundos. Por outro lado, as agências japonesas vendem praticamente qualquer tipo de produto com apenas 15 segundos de exposição na mídia. Você também pode vender suas ideias com objetividade e clareza.
Aproveite hoje mesmo para treinar esta técnica com seus vizinhos ao subir ou descer o elevador do seu prédio. Em vez do famoso “Tá muito quente hoje, não é?”, tente algo mais original.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/ideias-com-clareza-e-objetividade
A capacidade de comunicar ideias com objetividade e clareza é uma competência que vale a pena ser desenvolvida.
Imagine que chegou a hora de fazer aquela importante apresentação de final de projeto na empresa em que trabalha. Você e seu time ficaram até as duas da madrugada montando os slides e certificando-se de que não falte nenhuma informação relevante. Todos estão usando seus melhores ternos e tentando parecer afiados no assunto para impressionar, pois é a primeira reunião da equipe de trabalho com o novo presidente da companhia.
De repente, o presidente entra na sala e diz: “Sinto muito, pessoal. Não posso ficar. Temos uma crise e preciso reunir-me com nossos advogados”. E completa: “Por que não vamos juntos no elevador e você me conta o que descobriu?” O percurso durará uns 30 segundos. Você consegue descrever sua solução ao presidente nesse tempo? Consegue vender-lhe sua solução? Esse é o Teste do Elevador.
Muitas empresas o utilizam por ser uma forma excelente de garantir que o tempo de seus executivos seja utilizado de modo eficaz. Na Procter & Gamble os gerentes são treinados para escrever memorandos de uma página. Da mesma forma, uma produtora de Hollywood pedirá ao roteirista que dê uma “pincelada” no novo script e se, após 30 segundos, ela gostar do que ouviu, o roteirista terá uma chance de falar mais e, quem sabe, conseguir vender o script.
Como se resume o trabalho de seis meses em 30 segundos? Focando-se naquilo que é principal, isto é, comunicando o problema com objetividade e indicando a principal recomendação para tratá-lo. Neste caso, não se preocupe com os dados de apoio, afinal de contas eles deverão ser analisados em outra oportunidade, quando houver mais tempo.
Por exemplo: sua análise mostra que o cliente não consegue vender mais porque sua equipe de vendas está organizada por território, quando deveria ser organizada por categoria de comprador. Você tem inúmeros dados que ilustram isso: análises dos vendedores por tipo de comprador, entrevistas com compradores, visitas de campo a pontos de venda de varejo e atacado etc.
Enquanto estiver no elevador, simplesmente diga ao presidente: “Acreditamos que você possa alavancar as vendas das rebimbocas em 50% nos próximos 3 anos reorganizando sua equipe de vendas por categoria de comprador. Podemos falar sobre os detalhes mais tarde. Boa sorte com os advogados”.
Os melhores comerciais brasileiros e norte-americanos têm apenas 30 segundos. Por outro lado, as agências japonesas vendem praticamente qualquer tipo de produto com apenas 15 segundos de exposição na mídia. Você também pode vender suas ideias com objetividade e clareza.
Aproveite hoje mesmo para treinar esta técnica com seus vizinhos ao subir ou descer o elevador do seu prédio. Em vez do famoso “Tá muito quente hoje, não é?”, tente algo mais original.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/ideias-com-clareza-e-objetividade
terça-feira, setembro 28, 2010
Aprendizagem informal não é bagunça
Autor: José Cláudio Terra
Aprender na escola, na faculdade, na pós-graduação e também nos cursos e treinamentos oferecidos pela Universidade Corporativa isto eu entendo. É bem organizado, tem avaliação e eu consigo mostrar os resultados inclusive em forma de gráficos. Pois bem, meu salário está justificado.
Racionalidade pura. Certo? Não. Errado.
Talvez certo do ponto de justificativa da manutenção de empregos, de enquadramento dentro de uma lógica baseada na eficência, no operacional. Mas com certeza errado quando falamos de aprendizado individual e, principalmente, organizacional regenerativo, voltado para o conhecimento coletivo e para a criação de conhecimento voltados para inovação.
O aprendizado formal não vai desaparecer. Longe disso. Mas o informal será cada vez mais prevalente à medida que caminhamos para uma ubiquidade cada vez maior no acesso à informação, uso de redes sociais e foco em dinâmicas de trabalho e organicionais nas quais o conhecimento, e mais ainda, a capacidade de contribuição e aprendizado individual fica menos bloqueada em função de barreiras de status, hierárquicas e geográficas.
Que bom então! Isto significa que basta deixar a bagunça rolar solta que o aprendizado vai acontecer organicamente? A empresa ficará discutindo e debatendo de maneira infindável todos os assuntos por todos e assim o aprendizado vai acontecer?
Também não: parece contraditório, mas para o aprendizado extra-classe, extra-curso acontecer é preciso também muita organização e direcionamento. É preciso, entre outras coisas:
Ufa! Aprendizado informal eficaz é mais difícil que parece.
Fonte: http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=281
Aprender na escola, na faculdade, na pós-graduação e também nos cursos e treinamentos oferecidos pela Universidade Corporativa isto eu entendo. É bem organizado, tem avaliação e eu consigo mostrar os resultados inclusive em forma de gráficos. Pois bem, meu salário está justificado.
Racionalidade pura. Certo? Não. Errado.
Talvez certo do ponto de justificativa da manutenção de empregos, de enquadramento dentro de uma lógica baseada na eficência, no operacional. Mas com certeza errado quando falamos de aprendizado individual e, principalmente, organizacional regenerativo, voltado para o conhecimento coletivo e para a criação de conhecimento voltados para inovação.
O aprendizado formal não vai desaparecer. Longe disso. Mas o informal será cada vez mais prevalente à medida que caminhamos para uma ubiquidade cada vez maior no acesso à informação, uso de redes sociais e foco em dinâmicas de trabalho e organicionais nas quais o conhecimento, e mais ainda, a capacidade de contribuição e aprendizado individual fica menos bloqueada em função de barreiras de status, hierárquicas e geográficas.
Que bom então! Isto significa que basta deixar a bagunça rolar solta que o aprendizado vai acontecer organicamente? A empresa ficará discutindo e debatendo de maneira infindável todos os assuntos por todos e assim o aprendizado vai acontecer?
Também não: parece contraditório, mas para o aprendizado extra-classe, extra-curso acontecer é preciso também muita organização e direcionamento. É preciso, entre outras coisas:
- Organizar fluxos de informação e produção de conteúdos
- Estimular e facilitar o uso de ferramentas colaborativas.
- Intervir estrategicamente para colocar de forma regular em contato pessoas que não se conhecem ou raramente se encontram.
- Prover um bom grau de liberdade para as pessoas aprenderem fora da organização
- Criar um ambiente saudável e da alta confiança entre as pessoas e entre as pessoas e a organização
- Formar e promover líderes aderentes a uma cultura onde são valorizadas à iniciativa, o aprendizado coletivo e colaboração contínua.
Ufa! Aprendizado informal eficaz é mais difícil que parece.
Fonte: http://www.terraforum.com.br/blog/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=281
terça-feira, julho 27, 2010
Relações humanas no trabalho
Autor: Max Gehringer
Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras:
Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos, na verdade colegas e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos amigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória. e segundo ditado popular (bem popular mesmo ):-
"Os amigos vem e vão, os inimigos se acumulam...."
Fonte: recomendação do amigo Gilles por skype
Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras:
Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.
Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.
Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.
Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos, na verdade colegas e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos amigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória. e segundo ditado popular (bem popular mesmo ):-
"Os amigos vem e vão, os inimigos se acumulam...."
Fonte: recomendação do amigo Gilles por skype
sábado, julho 24, 2010
Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações
Esses funcionários só conseguem desenvolver seu potencial se liderados por empreendedores
Autor: Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (CEMP)
Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.
Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes ideias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.
Quando se ouve a palavra ‘empreendedor’, logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nessa trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, essas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.
Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham esse perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo suas carreiras. Essas pessoas são valiosas para as empresas e bastante raras, não importando em que lugar da empresa estejam. Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento das salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa. Conheci um lixeiro de uma companhia de coleta que reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Conheci uma copeira que criou um blog na intranet da empresa para disseminar receitas e dicas domésticas. Claro, eles não vão revolucionar o negócio da empresa com essas pequenas iniciativas, mas o que vale é a cultura que permeia todo empreendimento, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença.
Quando essa cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras. Os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa ideia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.
Como toda mudança cultural, injetar o DNA do empreendedorismo na veia corporativa é um processo longo e complexo. Existem empresas que tentam fazer isso há anos e ainda estão no meio do processo. O que os casos bem sucedidos têm em comum é o papel das lideranças, principalmente na média gerência. Não é difícil compreender esse fenômeno. São eles que protegem seus intraempreendedores dos entraves impostos pelo excesso de controle e burocracia, levantam os recursos necessários para fazer os projetos acontecerem, defendem e apadrinham as melhores ideias perante a alta diretoria, orientam os intraempreendedores sobre a estratégia corporativa e identificam as melhores oportunidades.
Isso pode fazer todo o sentido do mundo, mas na prática a dificuldade para fazer o gerente adotar essa postura é um desafio sem fim. Paradoxalmente, também é a postura dos gerentes que levam programas de intraempreendedorismo ao fracasso. Liderar intraempreendedores é um grande desafio. Eles são rebeldes, sofrem de excesso de auto-confiança, não se inibem em expor as feridas que todos querem esconder na organização e chegam a ser arrogantes em muitos casos. Não é qualquer gerente que sabe lidar com eles. Muitos se sentem intimidados pelos intraempreendedores ou pior, sentem que sua posição, seu cargo, seu status estão ameaçados. Não raro, vemos intraempreendedores sendo demitidos porque ousaram brilhar mais do que seus chefes. É por isso que eu costumo dizer: empreendedores só podem ser liderados por empreendedores.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI157260-17141,00-INTRAEMPREENDEDORES+O+MOTOR+DA+INOVACAO+NAS+ORGANIZACOES.html
Autor: Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (CEMP)
Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.
Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes ideias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.
Quando se ouve a palavra ‘empreendedor’, logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nessa trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, essas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.
Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham esse perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo suas carreiras. Essas pessoas são valiosas para as empresas e bastante raras, não importando em que lugar da empresa estejam. Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento das salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa. Conheci um lixeiro de uma companhia de coleta que reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Conheci uma copeira que criou um blog na intranet da empresa para disseminar receitas e dicas domésticas. Claro, eles não vão revolucionar o negócio da empresa com essas pequenas iniciativas, mas o que vale é a cultura que permeia todo empreendimento, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença.
Quando essa cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras. Os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa ideia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.
Como toda mudança cultural, injetar o DNA do empreendedorismo na veia corporativa é um processo longo e complexo. Existem empresas que tentam fazer isso há anos e ainda estão no meio do processo. O que os casos bem sucedidos têm em comum é o papel das lideranças, principalmente na média gerência. Não é difícil compreender esse fenômeno. São eles que protegem seus intraempreendedores dos entraves impostos pelo excesso de controle e burocracia, levantam os recursos necessários para fazer os projetos acontecerem, defendem e apadrinham as melhores ideias perante a alta diretoria, orientam os intraempreendedores sobre a estratégia corporativa e identificam as melhores oportunidades.
Isso pode fazer todo o sentido do mundo, mas na prática a dificuldade para fazer o gerente adotar essa postura é um desafio sem fim. Paradoxalmente, também é a postura dos gerentes que levam programas de intraempreendedorismo ao fracasso. Liderar intraempreendedores é um grande desafio. Eles são rebeldes, sofrem de excesso de auto-confiança, não se inibem em expor as feridas que todos querem esconder na organização e chegam a ser arrogantes em muitos casos. Não é qualquer gerente que sabe lidar com eles. Muitos se sentem intimidados pelos intraempreendedores ou pior, sentem que sua posição, seu cargo, seu status estão ameaçados. Não raro, vemos intraempreendedores sendo demitidos porque ousaram brilhar mais do que seus chefes. É por isso que eu costumo dizer: empreendedores só podem ser liderados por empreendedores.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI157260-17141,00-INTRAEMPREENDEDORES+O+MOTOR+DA+INOVACAO+NAS+ORGANIZACOES.html
sexta-feira, dezembro 11, 2009
Coloque o Bode na Mesa!
Autor: Luiz de Paiva
Fonte: ogerente.com/
Você costuma colocar o bode na mesa? Ou prefere deixá-lo oculto, ignorá-lo, torcendo para que ele vá embora por conta própria.
O “bode” a que me refiro são problemas do dia a dia de uma empresa. Em minha experiência como gestor, percebo em reuniões e relatórios que nem sempre os problemas mais importantes são trazidos para a discussão. As razões podem ser diversas:
- Preguiça de encarar um problema difícil.
- Medo da reação do chefe.
- Receio de expor um erro pessoal no trabalho.
- Falta de análise da situação.
Este tipo de comportamento é bastante grave para empresas e projetos. Quando as questões mais críticas deixam de ser resolvidas, o impacto pode ser destrutivo para a estratégia, prazos e custos da empresa. O fato é que os problemas raramente somem sozinhos. Muito pelo contrário… quando não resolvidos com presteza, eles tendem a crescer e multiplicar seu poder de destruição de valor.
Trazer um problema à tona é obrigação e responsabilidade de qualquer bom profissional. O momento certo depende do público que receberá a informação. Em alguns casos, realmente deve-se esperar um pouco até ter informações suficientes para gerar uma discussão e tomada de decisão. Em outros, é crucial levantar o problema desde o primeiro instante para gerar um debate em busca da solução.
Os líderes das empresas podem criar um ambiente propício para evitar que os bodes de uma empresa fiquem ocultos. Acredito que isto pode ser feito em 3 frentes:
Recursos Humanos: o processo de contratação de funcionários de uma empresa deve ter avaliações que permitam traçar o perfil de um profissional em relação à identificação de problemas e proatividade na busca de soluções. Nos projetos em que trabalho, vejo tanto aqueles que querem discutir e resolver as situações difíceis, quanto aqueles que fogem de qualquer tema mais pesado como o diabo foge da cruz.
Cultura: é impossível criar uma cultura de identificação e solução de problemas quando o chefe é do tipo durão e estressado. Os funcionários devem se sentir confortáveis com levantar inclusive seus próprios erros para discussão, sem receio de receber uma punição por isso. Empresas nas quais existe liberdade para expor idéias e união entre os membros da equipe, terão soluções a seus problemas de forma mais rápida e eficiente, tendo isto como diferencial competitivo.
Treinamento: mesmo que o perfil da equipe seja o ideal conforme comentei anteriormente, e que exista uma cultura de abertura para tratar de temas difíceis, os colaboradores devem receber treinamento adequado em métodos de identificação e solução de problemas, tomada de decisão e comunicação. Boas intenções são um bom começo, mas os resultados serão realmente diferenciados quando houver técnicas produtivas envolvidas.
Portanto, revise seu trabalho e os “bodes” que estão escondidos em algum lugar, e traga-os para uma discussão aberta na empresa. No começo pode haver resistência, mas toda a empresa se beneficiará ao tirá-los do caminho.
Fonte: ogerente.com/
quarta-feira, novembro 04, 2009
Líderes Ajustam a Visão dos Liderados à Missão da Organização
Autor: Professor Paulo Sérgio
A missão de uma empresa tende a expressar a missão do ser humano. Assim como os valores de uma entidade são semelhantes aos valores dos que a constituíram.
Líderes comuns, que buscam a excelência, conseguem que seus liderados enraízem a missão da empresa à sua cultura, fazendo-os expressar isso por meio dos seus comportamentos, pois estes veem semelhança entre ambas e a possibilidade de melhoria mútua.
Uma empresa que não tem uma missão, não possui visão, e não externa que valores pretende praticar é como um barco sem leme, sem velas, que vai ao sabor dos ventos, ou como um alpinista sem os equipamentos de segurança necessários à assunção do objetivo. É comparado a um viajante que embarcou no primeiro ônibus que viu, sem saber para onde este está indo. Pode ser considerado como um náufrago perdido numa ilha, sem bússola, sem comida, barco ou equipamentos para comunicação.
Líderes comuns sabem da importância para a empresa em possuir uma missão. Porém, reconhecem que o mais importante que isso é tornar o abstrato da missão em atitudes concretas.
Sem a criação desse norte, desse plano e, basicamente, um manual de comportamento à empresa, é praticamente impossível orientar os indivíduos em treinamentos, cursos e outros eventos. Treiná-los para que? Para terem que comportamento? Motivá-los para qual objetivo?
Não me espanta quando muitos empresários que me contratam dizem que treinamentos feitos na própria empresa ou aos quais enviaram seus colaboradores não surtira efeito. Sem rumo, um propósito, objetivo, uma meta, é como treinar o filhote de um pássaro a voar, sem que ele ainda tenha asas para poder manter-se firme e direcionado no voo.
Estabelecer uma missão é algo fácil. Os textos, normalmente, são maravilhosos, as placas são afixadas num local visível para que todos vejam. No entanto, ao estabelecer uma missão, a empresa precisa perceber que terá de cumpri-la e que esta será a primeira impressão que os clientes terão dela, assim como os funcionários. Bons líderes entendem que criar uma missão não é difícil, a dificuldade está em vivê-la. Por isso, para que o nosso líder guerreiro engaje todos os colaboradores no cumprimento da missão, ele sabe que deverá ser o melhor exemplo que eles terão.
O nosso querido líder compreende que o foco de uma empresa é obter lucro, mas, reconhece que, para que os clientes e colaboradores estejam dispostos a gerar esse lucro à empresa, ela terá que encantar e ser recíproca aos clientes, para que estes, tendo suas expectativas atendidas ou superadas, possam retribuir as empresas com bons lucros, pelo maior tempo possível, pois fidelidade eterna de cliente não existe. O líder mostra que os clientes terão suas necessidades supridas e suplantadas, sobretudo, pela máxima atenção dos colaboradores. Líderes comuns, que buscam resultados extraordinários têm claramente isso em mente.
Há chefes, gerentes, supervisores, empresários que gastam fortunas em propaganda, brindes a clientes, ofertas estrondosas, descontos arrebatadores, acreditando que aí estão os diferenciais. Outros criam ambientes sofisticadíssimos para receber os clientes na empresa. Tudo isso é importantíssimo. Na maioria das vezes, necessário. Mas, nada disso é diferencial, pois tudo isso pode ser copiado pela concorrência. Os líderes comuns reconhecem que o único diferencial que há numa empresa é o fator humano. Não é possível copiar um sincero sorriso ao abordar os clientes.
Também não se copia o entusiasmo, a força de vontade, a atitude, o comprometimento de um colaborador em encantar pelo atendimento ao consumidor.
O estabelecimento da missão de uma empresa é fator fundamental para o correto treinamento, desenvolvimento e potencialização de talentos numa empresa. O bom líder sabe disso e dá exemplos, criando uma missão que seja capaz de influenciar seus liderados no sentido de darem o melhor de si em prol da empresa e dos clientes, pois reconhecem que, dessa forma, seus resultados também serão formidáveis.
Milhares de negócios são fechados todos os anos. Muitos fatores contribuem para isso. Particularmente, penso que o maior deles é o motivo das empresas buscarem diferenciais fora do ambiente de trabalho, sendo que o único diferencial que existe passa, pelo menos, oito horas diárias enclausuradas dentro delas, sendo sufocados pelo descaso de chefes insanos que não dão bons exemplos e que não estabelecerem uma missão clara, que envolva as pessoas a ponto de elas darem seu potencial máximo em prol da organização.
Não se encanta nem fideliza clientes, tampouco se obtém os melhores resultados, gastando riquezas meramente em máquinas, equipamentos, materiais publicitários e outros meios. Consegue-se tudo isso investindo, sobretudo, em “GENTE”. Isso deve fazer parte da missão da empresa.
Fonte: www.ogerente.com.br
A missão de uma empresa tende a expressar a missão do ser humano. Assim como os valores de uma entidade são semelhantes aos valores dos que a constituíram.
Líderes comuns, que buscam a excelência, conseguem que seus liderados enraízem a missão da empresa à sua cultura, fazendo-os expressar isso por meio dos seus comportamentos, pois estes veem semelhança entre ambas e a possibilidade de melhoria mútua.
Uma empresa que não tem uma missão, não possui visão, e não externa que valores pretende praticar é como um barco sem leme, sem velas, que vai ao sabor dos ventos, ou como um alpinista sem os equipamentos de segurança necessários à assunção do objetivo. É comparado a um viajante que embarcou no primeiro ônibus que viu, sem saber para onde este está indo. Pode ser considerado como um náufrago perdido numa ilha, sem bússola, sem comida, barco ou equipamentos para comunicação.
Líderes comuns sabem da importância para a empresa em possuir uma missão. Porém, reconhecem que o mais importante que isso é tornar o abstrato da missão em atitudes concretas.
Sem a criação desse norte, desse plano e, basicamente, um manual de comportamento à empresa, é praticamente impossível orientar os indivíduos em treinamentos, cursos e outros eventos. Treiná-los para que? Para terem que comportamento? Motivá-los para qual objetivo?
Não me espanta quando muitos empresários que me contratam dizem que treinamentos feitos na própria empresa ou aos quais enviaram seus colaboradores não surtira efeito. Sem rumo, um propósito, objetivo, uma meta, é como treinar o filhote de um pássaro a voar, sem que ele ainda tenha asas para poder manter-se firme e direcionado no voo.
Estabelecer uma missão é algo fácil. Os textos, normalmente, são maravilhosos, as placas são afixadas num local visível para que todos vejam. No entanto, ao estabelecer uma missão, a empresa precisa perceber que terá de cumpri-la e que esta será a primeira impressão que os clientes terão dela, assim como os funcionários. Bons líderes entendem que criar uma missão não é difícil, a dificuldade está em vivê-la. Por isso, para que o nosso líder guerreiro engaje todos os colaboradores no cumprimento da missão, ele sabe que deverá ser o melhor exemplo que eles terão.
O nosso querido líder compreende que o foco de uma empresa é obter lucro, mas, reconhece que, para que os clientes e colaboradores estejam dispostos a gerar esse lucro à empresa, ela terá que encantar e ser recíproca aos clientes, para que estes, tendo suas expectativas atendidas ou superadas, possam retribuir as empresas com bons lucros, pelo maior tempo possível, pois fidelidade eterna de cliente não existe. O líder mostra que os clientes terão suas necessidades supridas e suplantadas, sobretudo, pela máxima atenção dos colaboradores. Líderes comuns, que buscam resultados extraordinários têm claramente isso em mente.
Há chefes, gerentes, supervisores, empresários que gastam fortunas em propaganda, brindes a clientes, ofertas estrondosas, descontos arrebatadores, acreditando que aí estão os diferenciais. Outros criam ambientes sofisticadíssimos para receber os clientes na empresa. Tudo isso é importantíssimo. Na maioria das vezes, necessário. Mas, nada disso é diferencial, pois tudo isso pode ser copiado pela concorrência. Os líderes comuns reconhecem que o único diferencial que há numa empresa é o fator humano. Não é possível copiar um sincero sorriso ao abordar os clientes.
Também não se copia o entusiasmo, a força de vontade, a atitude, o comprometimento de um colaborador em encantar pelo atendimento ao consumidor.
O estabelecimento da missão de uma empresa é fator fundamental para o correto treinamento, desenvolvimento e potencialização de talentos numa empresa. O bom líder sabe disso e dá exemplos, criando uma missão que seja capaz de influenciar seus liderados no sentido de darem o melhor de si em prol da empresa e dos clientes, pois reconhecem que, dessa forma, seus resultados também serão formidáveis.
Milhares de negócios são fechados todos os anos. Muitos fatores contribuem para isso. Particularmente, penso que o maior deles é o motivo das empresas buscarem diferenciais fora do ambiente de trabalho, sendo que o único diferencial que existe passa, pelo menos, oito horas diárias enclausuradas dentro delas, sendo sufocados pelo descaso de chefes insanos que não dão bons exemplos e que não estabelecerem uma missão clara, que envolva as pessoas a ponto de elas darem seu potencial máximo em prol da organização.
Não se encanta nem fideliza clientes, tampouco se obtém os melhores resultados, gastando riquezas meramente em máquinas, equipamentos, materiais publicitários e outros meios. Consegue-se tudo isso investindo, sobretudo, em “GENTE”. Isso deve fazer parte da missão da empresa.
Fonte: www.ogerente.com.br
sexta-feira, agosto 28, 2009
Bom Senso é Fundamental!
"Um homem de bom senso saberá criar melhores oportunidades do que aquelas que se lhe deparam.” (Francis Bacon)
O bom senso é a peça fundamental em qualquer tomada de decisão. Quando se tem bom senso, o administrador realiza análise de diversas variáveis, tanto internas quanto externas, antes da tomada de decisão, visualizando e ponderando importantes variáveis; assim, além de deter maior controle sobre a situação vivida, possui maior chance de realizar uma tomada de decisão acertada.
Insta manifestar que, como no mundo dos negócios a vida não permite ensaios, torna-se de suma importância que o administrador tenha bom senso antes de agir, pois é sabido que toda e qualquer tomada de decisão poderá contribuir tanto para a ascensão, quanto para a submersão de qualquer empresa; portanto, toda cautela, serenidade e ponderação devem ser levadas em conta.
É importante tratar toda e qualquer tomada de decisão com o cuidado devido, e o bom senso faz parte deste cuidado, uma vez que, além de agregar valor, contribui no que tange ao alcance da eficiência e eficácia no resultado.
Sob esta ótica, é importante afirmar que, quando se tem bom senso, o administrador possui sólidos princípios, além de uma capacidade de agir baseada não somente nos conhecimentos, mas de agir de forma a avaliar a situação vivida levando em consideração valores éticos, com bastante inteligência, ponderação, sensatez, juízo claro, verdade, confiança, responsabilidade, discrição, cautela e serenidade, o que o permite enfrentar o mercado com bastante “pulso”, direcionando a empresa rumo ao sucesso.
É nesta vertente que hoje o mercado exige que o gestor não somente seja um grande líder. Além de saber liderar, deverá saber lidar com pessoas. Saber conviver e se relacionar com as pessoas é fator sine qua non no mundo dos negócios. Sabemos que cada ser humano é único, com culturas, valores e princípios diferenciados, que devem ser respeitados.
Neste diapasão ponderamos, por oportuno, dizer que quando se tem respeito verifica-se que se tem nitidamente conhecimento de seus limites e assim não há invasão dos limites de outrem.
Contudo, devemos observar que uma boa convivência exige que tenhamos, além do respeito pelo outro, uma boa educação, muita paciência, empatia, ética e muito bom senso em tudo o que nos propusermos a fazer.
No contexto mercadológico torna-se de fundamental importância perceber que a falta de bom senso na tomada de decisão poderá levar a empresa a um verdadeiro caos. Sem bom senso, o gestor analisará os fatos de “olhos vendados”, sem fazer uma investigação detalhada e profunda dos mesmos e, por conseqüência, sem “medir” e/ou “pesar” cada fato de forma devida. De “olhos vendados” ele agirá sem estudar e sem avaliar os prós e os contras de cada caso, o que o impedirá de enxergar os problemas e/ou fatos de forma segmentada, dimensionando suas consequências em todos os envolvidos, o que, além de dificultar e muito uma tomada de decisão acertada, comprometerá a sua integridade.
Vê-se, portanto, que na falta do bom senso, o gestor preocupa somente em levar vantagens em toda e qualquer situação, não se interessando, não se incomodando e/ou não se preocupando se sua decisão prejudicará em demasia o outro e/ou até mesmo a própria empresa.
Em meio ao mercado em que vivemos, altamente competitivo e exigente, atitude e comportamento constituem dois grandes pilares que dão sustentação a qualquer profissional no mercado. O que se observa é que, quando há falta de bom senso, o gestor parece não enxergar, não se preocupar e não considerar tais pilares, o que poderá ser considerado um agravante certeiro em sua carreira profissional.
Por esta razão, o gestor será sempre muito visível, além de visado. Valores morais e princípios de conduta dos gestores são vistos com “binóculos” por toda a “platéia”; portanto, toda cautela é pouca, pois a mais ínfima falha poderá ser fatal, comprometendo não somente sua vida profissional, mas a vida organizacional.
Neste sentido, preocupar-se em agir com muito bom senso, permeado sempre pela conduta ética, torna-se de suma importância, pois o bom senso poderá ser considerado a mola propulsora que o conduzirá a grandes subidas.
Por fim, percebe-se claramente que o gestor que possui bom senso, além de ser um profissional bastante reconhecido – e, por consequência, valorizado – é recheado de equilíbrio, além de ser conhecedor de seus limites. Ele sabe aonde quer chegar, por isso é centrado e procura manter sempre o foco em direção ao alvo a ser perseguido. Ele sabe que “estrada” trilhar e quais as ferramentas e estratégias utilizar. Assim, este profissional com bom senso, só tende a ganhar.
Fonte: http://www.ogerente.com.br
Autor: Marizete Furbino
sábado, agosto 08, 2009
Retrato do Futuro
Imagine poder viajar no tempo e saber com antecedência tudo que virá. Saber para onde vai o mercado, o que vai ocorrer nas bolsas, qual a tecnologia que triunfará dentro de dez anos. Mas nem precisa tanto, imagine receber hoje o jornal de amanhã, as principais notícias, os eventos mais importantes, o resultado da loteria. Ter essa informação em nossas mãos uma única vez, umazinha só, e poderíamos mudar o rumo de nossas vidas.
A boa nova é que todos nós podemos antecipar o futuro, saber com antecedência o que é mais importante, fazer nossa própria loteria. Todos somos capazes de predizer o futuro, para isso é preciso exercitar nossa visão estratégica. A visão é saber o que se deseja, a estratégia é colocar isso no dia a dia, na agenda de trabalho. Quem desenvolve uma visão estratégica cria uma rotina que permite viver tudo o que se pretende no futuro, só que antes. Não tem a ver com decisões futuras, mas com impactos futuros de nossas decisões no presente. Assim como o presente é uma conseqüência direta de nossas ações no passado.
Uma questão importante para se desenvolver a visão estratégica é antecipar tendências, verificar como o mundo vai progredir, perceber oportunidades, descobrir nichos, ver o antigo de um jeito novo. Elaborei, a partir de um trabalho de dois anos de pesquisa, observação e relacionamento no mercado, cinco grandes tendências para o mundo corporativo, que afetam de forma direta e indireta a vida de cada um de nós. Esse artigo foi publicado na Columbia Spectator, a Revista Científica da Universidade de Columbia em Nova York, e apresento aqui uma síntese dessas idéias. Para facilitar a absorção dos conceitos estabeleci essas tendências num conjunto de cinco “Es”. Vamos a eles:
Economia Digital
O mundo está passando da estocagem para a usinagem. De processos lineares para atividades sistêmicas. De seqüências bem ordenadas para estímulos simultâneos e cada vez mais rápidos, que funcionam à velocidade de um toque no teclado. Nessa tendência o que muda de forma contundente não é a tecnologia e seus sistemas sofisticados, mas a maneira como as pessoas pensam e se relacionam. As redes de trabalho, a virtualidade, a simultaneidade e a visão sistêmica são os grandes atributos dessa tendência. Agir sinergicamente de forma a compor times auto-gerenciados, focados em resultados, atuando por tarefa e preservando a diversidade, é o grande desafio da Economia Digital. Saber lidar com demandas múltiplas, com personalidades diversas, em ambientes mutantes, vai exigir um perfil profissional efetivamente polivalente, tolerante com as diferenças e perfeitamente ajustável ao instável mundo da mudança. As corporações também terão que se adequar a esse novo ambiente, criando sistemas flexíveis de tempo e remuneração, redefinindo competências e gerenciando oportunidades ao invés de processos e pessoas. Essa grande tendência marca de forma significativa o ambiente empresarial, pois muda os paradigmas básicos de sua ação, que passam do controle para o estímulo, do capital financeiro para o intelectual. Quem não souber fazer com sucesso essa travessia, vai ser excluído das melhores oportunidades de mercado.
Estética
A World Future Society, uma organização voltada para o estudo das megatendências mundiais, concluiu em sua reunião de agosto de 2000, em Boston, USA, reunindo personalidades, lideranças e cientistas de várias partes do mundo, que estamos entrando na sexta onda do mercado, que é a cultura. A demanda por arte, educação, design, gastronomia, história, enfim pelo conjunto de elementos que caracterizam a cultura, está se expandindo das classes mais privilegiadas e chegando até as populações mais empobrecidas. Os consumidores passam a ter uma visão ampliada dos atributos de um produto, de um serviço e de uma empresa, buscando um relacionamento com bases estéticas claras, onde a cortesia, o interesse e a efetividade sejam as bases das ações corporativas. O desempenho estético não é apenas a aplicação de design, ou a beleza de ambientes e produtos, é, especialmente, um comportamento ligado ao belo, com relacionamentos esteticamente concebidos. Isso significa que toda a ação empreendida dentro e fora da organização deverá ter como premissa à estética, ser agradável e proporcionar prazer a quem a realiza e a quem a consome.
Ética
Essa é uma das tendências que afeta de forma mais profunda o futuro, porque vai além das questões institucionais, redefinindo todo o conjunto da sociedade. A ética não se restringe a discussão das questões morais, dos usos e costumes, ela é a essência do comportamento, onde o talento, os sonhos, os princípios e valores são a matéria prima da vida. Para viver plenamente essa realidade a organização precisará redesenhar seu processo de gestão dos talentos humanos, para incorporar valores como cidadania, indivíduo e comunidade, integridade pessoal, aspirações para o futuro e integração com a família. Os impactos éticos de toda a ação corporativa serão monitorados pela sociedade e é ela quem vai definir a continuidade ou não de determinada atividade ou organização. O conjunto de crenças está se alterando e com ele devem mudar também a maneira como as decisões são tomadas e as razões pelas quais a organização se move. Os fins não justificarão mais os meios, pois esses serão um fim por si mesmos, na medida que devem gerar pessoas e instituições melhores. Empresas socialmente responsáveis serão organizações mais competitivas, com atração dos melhores talentos e um desempenho avalizado por toda a comunidade.
Ecologia
Surge no ambiente empresarial uma nova linguagem que inclui o respeito ao meio ambiente e aos seres vivos que nele habitam. A biodiversidade, o desenvolvimento sustentado, o planejamento planetário, entre muitas opções estratégicas, serão cada vez mais incorporadas pelas organizações para propiciar uma gestão afinada com a preservação do ambiente em que está inserida, bem como dos diversos ambientes em que atua ou tem interesses. A integração de pessoas, em sua miríade de comportamentos e crenças, aos objetivos macros da organização, vai exigir uma nova mentalidade institucional. Ecologicamente falando, a preservação, que é o respeito à natureza básica dos indivíduos e a não extinção, que é uma ação consciente em prol de sua continuidade, vão demandar das empresas um sistema planejado para lidar com a diversidade em sintonia com o meio, buscando seu progresso. Sem isso não será possível gerar respostas inovadoras a questões cada vez mais complexas, num ambiente onde o desafio competitivo é superar-se continuamente.
Espiritualidade
A cada dia a Missão Estratégica de uma empresa terá que deixar de ser uma bela frase emoldurada, para ser uma prática consciente. A essência do negócio, a razão de ser, sua visão de futuro, devem determinar as atitudes, comportamentos e ações realizadas por cada um de seus membros. Isso significa dizer que a organização deve possuir uma alma comum, que une cada um dos indivíduos que a compõe em prol dos mesmos objetivos, baseados num conjunto de valores.
As empresas onde não haja o fomento de um espírito de corpo, onde as pessoas não consigam se sentir parte de um contexto meritório, terão imensa dificuldade em competir. Isso porque as demandas competitivas vão exigir cada vez mais competência onde a ação ocorre, no mercado, em contato com o cliente, no momento em que se produz uma solução ou se planeja uma atividade. Essa competência só poderá ter autonomia e poder efetivo se incorporar valores institucionais perenes e se guiar por um sentimento de pertencimento. Empresas com espiritualidade alta, quem não tem a ver com religiosidade, são instituições em que as pessoas tem paixão pela atividade que realizam e onde o número de empreendedores internos é quase tanto quanto o número de colaboradores que compõem seus quadros.
O ajuste da operação às tendências aqui apresentadas é uma decisão estratégica, que vai exigir um esforço consciente e contínuo em prol dessa mudança. Entretanto no futuro o resultado dessa decisão pode se mostrar a chance de perpetuar atividades e alcançar resultados. Não é possível esperar por um ambiente melhor, é preciso esperançar, ou seja, acreditar fortemente na mudança e agir para que ela ocorra.
Fonte: http://www.sustentare.net/ver_noticias.php?id=610
Autor: *Dulce Magalhães é doutora em Planejamento de Carreira pela Universidade Columbia (USA), mestre em Comunicação Empresarial pela Universidade de Londres (Inglaterra), pós graduada em Marketing pela ESPM-SP, graduada em Comunicação Visual pela UFPR, com especialização em Educação de Adultos pelas Universidades de Roma (Itália) e Oxford (Inglaterra), representante Brasileira no Seminário de Cultura e Comunicação da Unesco – USA. Autora dos livros, Alternativas Estratégicas para o Varejo no Brasil e Mensageiro do Vento – Uma Viagem pela Mudança e co-autora dos livros: Tempo de Convergir e Le Sacré Aujord'hui, publicado na França em 2003.
A boa nova é que todos nós podemos antecipar o futuro, saber com antecedência o que é mais importante, fazer nossa própria loteria. Todos somos capazes de predizer o futuro, para isso é preciso exercitar nossa visão estratégica. A visão é saber o que se deseja, a estratégia é colocar isso no dia a dia, na agenda de trabalho. Quem desenvolve uma visão estratégica cria uma rotina que permite viver tudo o que se pretende no futuro, só que antes. Não tem a ver com decisões futuras, mas com impactos futuros de nossas decisões no presente. Assim como o presente é uma conseqüência direta de nossas ações no passado.
Uma questão importante para se desenvolver a visão estratégica é antecipar tendências, verificar como o mundo vai progredir, perceber oportunidades, descobrir nichos, ver o antigo de um jeito novo. Elaborei, a partir de um trabalho de dois anos de pesquisa, observação e relacionamento no mercado, cinco grandes tendências para o mundo corporativo, que afetam de forma direta e indireta a vida de cada um de nós. Esse artigo foi publicado na Columbia Spectator, a Revista Científica da Universidade de Columbia em Nova York, e apresento aqui uma síntese dessas idéias. Para facilitar a absorção dos conceitos estabeleci essas tendências num conjunto de cinco “Es”. Vamos a eles:
Economia Digital
O mundo está passando da estocagem para a usinagem. De processos lineares para atividades sistêmicas. De seqüências bem ordenadas para estímulos simultâneos e cada vez mais rápidos, que funcionam à velocidade de um toque no teclado. Nessa tendência o que muda de forma contundente não é a tecnologia e seus sistemas sofisticados, mas a maneira como as pessoas pensam e se relacionam. As redes de trabalho, a virtualidade, a simultaneidade e a visão sistêmica são os grandes atributos dessa tendência. Agir sinergicamente de forma a compor times auto-gerenciados, focados em resultados, atuando por tarefa e preservando a diversidade, é o grande desafio da Economia Digital. Saber lidar com demandas múltiplas, com personalidades diversas, em ambientes mutantes, vai exigir um perfil profissional efetivamente polivalente, tolerante com as diferenças e perfeitamente ajustável ao instável mundo da mudança. As corporações também terão que se adequar a esse novo ambiente, criando sistemas flexíveis de tempo e remuneração, redefinindo competências e gerenciando oportunidades ao invés de processos e pessoas. Essa grande tendência marca de forma significativa o ambiente empresarial, pois muda os paradigmas básicos de sua ação, que passam do controle para o estímulo, do capital financeiro para o intelectual. Quem não souber fazer com sucesso essa travessia, vai ser excluído das melhores oportunidades de mercado.
Estética
A World Future Society, uma organização voltada para o estudo das megatendências mundiais, concluiu em sua reunião de agosto de 2000, em Boston, USA, reunindo personalidades, lideranças e cientistas de várias partes do mundo, que estamos entrando na sexta onda do mercado, que é a cultura. A demanda por arte, educação, design, gastronomia, história, enfim pelo conjunto de elementos que caracterizam a cultura, está se expandindo das classes mais privilegiadas e chegando até as populações mais empobrecidas. Os consumidores passam a ter uma visão ampliada dos atributos de um produto, de um serviço e de uma empresa, buscando um relacionamento com bases estéticas claras, onde a cortesia, o interesse e a efetividade sejam as bases das ações corporativas. O desempenho estético não é apenas a aplicação de design, ou a beleza de ambientes e produtos, é, especialmente, um comportamento ligado ao belo, com relacionamentos esteticamente concebidos. Isso significa que toda a ação empreendida dentro e fora da organização deverá ter como premissa à estética, ser agradável e proporcionar prazer a quem a realiza e a quem a consome.
Ética
Essa é uma das tendências que afeta de forma mais profunda o futuro, porque vai além das questões institucionais, redefinindo todo o conjunto da sociedade. A ética não se restringe a discussão das questões morais, dos usos e costumes, ela é a essência do comportamento, onde o talento, os sonhos, os princípios e valores são a matéria prima da vida. Para viver plenamente essa realidade a organização precisará redesenhar seu processo de gestão dos talentos humanos, para incorporar valores como cidadania, indivíduo e comunidade, integridade pessoal, aspirações para o futuro e integração com a família. Os impactos éticos de toda a ação corporativa serão monitorados pela sociedade e é ela quem vai definir a continuidade ou não de determinada atividade ou organização. O conjunto de crenças está se alterando e com ele devem mudar também a maneira como as decisões são tomadas e as razões pelas quais a organização se move. Os fins não justificarão mais os meios, pois esses serão um fim por si mesmos, na medida que devem gerar pessoas e instituições melhores. Empresas socialmente responsáveis serão organizações mais competitivas, com atração dos melhores talentos e um desempenho avalizado por toda a comunidade.
Ecologia
Surge no ambiente empresarial uma nova linguagem que inclui o respeito ao meio ambiente e aos seres vivos que nele habitam. A biodiversidade, o desenvolvimento sustentado, o planejamento planetário, entre muitas opções estratégicas, serão cada vez mais incorporadas pelas organizações para propiciar uma gestão afinada com a preservação do ambiente em que está inserida, bem como dos diversos ambientes em que atua ou tem interesses. A integração de pessoas, em sua miríade de comportamentos e crenças, aos objetivos macros da organização, vai exigir uma nova mentalidade institucional. Ecologicamente falando, a preservação, que é o respeito à natureza básica dos indivíduos e a não extinção, que é uma ação consciente em prol de sua continuidade, vão demandar das empresas um sistema planejado para lidar com a diversidade em sintonia com o meio, buscando seu progresso. Sem isso não será possível gerar respostas inovadoras a questões cada vez mais complexas, num ambiente onde o desafio competitivo é superar-se continuamente.
Espiritualidade
A cada dia a Missão Estratégica de uma empresa terá que deixar de ser uma bela frase emoldurada, para ser uma prática consciente. A essência do negócio, a razão de ser, sua visão de futuro, devem determinar as atitudes, comportamentos e ações realizadas por cada um de seus membros. Isso significa dizer que a organização deve possuir uma alma comum, que une cada um dos indivíduos que a compõe em prol dos mesmos objetivos, baseados num conjunto de valores.
As empresas onde não haja o fomento de um espírito de corpo, onde as pessoas não consigam se sentir parte de um contexto meritório, terão imensa dificuldade em competir. Isso porque as demandas competitivas vão exigir cada vez mais competência onde a ação ocorre, no mercado, em contato com o cliente, no momento em que se produz uma solução ou se planeja uma atividade. Essa competência só poderá ter autonomia e poder efetivo se incorporar valores institucionais perenes e se guiar por um sentimento de pertencimento. Empresas com espiritualidade alta, quem não tem a ver com religiosidade, são instituições em que as pessoas tem paixão pela atividade que realizam e onde o número de empreendedores internos é quase tanto quanto o número de colaboradores que compõem seus quadros.
O ajuste da operação às tendências aqui apresentadas é uma decisão estratégica, que vai exigir um esforço consciente e contínuo em prol dessa mudança. Entretanto no futuro o resultado dessa decisão pode se mostrar a chance de perpetuar atividades e alcançar resultados. Não é possível esperar por um ambiente melhor, é preciso esperançar, ou seja, acreditar fortemente na mudança e agir para que ela ocorra.
Fonte: http://www.sustentare.net/ver_noticias.php?id=610
Autor: *Dulce Magalhães é doutora em Planejamento de Carreira pela Universidade Columbia (USA), mestre em Comunicação Empresarial pela Universidade de Londres (Inglaterra), pós graduada em Marketing pela ESPM-SP, graduada em Comunicação Visual pela UFPR, com especialização em Educação de Adultos pelas Universidades de Roma (Itália) e Oxford (Inglaterra), representante Brasileira no Seminário de Cultura e Comunicação da Unesco – USA. Autora dos livros, Alternativas Estratégicas para o Varejo no Brasil e Mensageiro do Vento – Uma Viagem pela Mudança e co-autora dos livros: Tempo de Convergir e Le Sacré Aujord'hui, publicado na França em 2003.
sábado, agosto 01, 2009
Obtendo Discernimento para a Tomada de Decisões Assertivas
O discernimento pode ser descrito como a habilidade de encontrar a origem do problema, o que depende tanto de intuição como de raciocínio lógico. Os líderes eficientes precisam de discernimento, embora nem bons líderes evidenciem-no todo tempo, é uma qualidade essencial para qualquer líder que deseja maximizar sua eficiência.
Para melhorar o discernimento. Analise os sucessos passados, aprenda como os outros pensam e ouça seu coração.
Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando o objetivo comum.
A maioria das pessoas tem noção de como deve agir perante determinada situação, dentro de alguns parâmetros de conduta de certo e errado.
Ainda tem uma consciência que funciona como um ponto de referência, mas o ponto crucial é sabermos se estamos aptos e dispostos a assumir as responsabilidades de agir de maneira ética, assumindo as responsabilidades da liderança, e fazer a coisa certa.
Parecem existir pelo menos duas verdades sobre a natureza humana. A primeira é que temos capacidade de fazer opções morais a respeito dos estímulos que o mundo apresenta... A segunda verdade é que temos a capacidade para o bem e para o mal... A vontade de fazer a coisa certa deve ser desenvolvida e acalentada com o maior cuidado, para que não vivamos vidas vazias e sem propósitos.
A boa notícia é que há um conjunto de características psicológicas que proporciona aos seres humanos a vontade, a coragem e a força para fazer a coisa certa...
Se desenvolvido e fortalecido ao longo do tempo... permite-nos elevarmos acima do interesse pessoal e da satisfação imediata... A ele damos o nome de caráter.
Ser líder é dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo.
Tomar decisões, após analisar os fatos e discernir sobre cada ponto.
Os líderes identificam, articulam e resumem os conceitos que motivam os outros. Mais importante ainda é que eles sintetizem esses conceitos, de forma que possam ser facilmente compreendidos.
Fator fundamental de assertividade, mas segundo Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler “Até a decisão correta torna-se errada se tomada tarde demais.” Portanto, reconhecendo seus recursos, mãos à obra. Como diz o ditado: Tempo é dinheiro!
A qualidade de vida, a liderança e o caráter são determinados pela qualidade de nossas opções cotidianas. Quando nos oferecemos para ser o líder, fazemos a primeira opção.
A influência e a liderança legítima são construídas com muito trabalho e sacrifício.
Que tal trabalhar para aumentar sua confiança e diminuir o controle? Talvez possamos ajudar quem está ao nosso redor. Quando nos sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo autoridade e, em conseqüência, influência.
Fonte: www.administradores.com.br
Autor: Cintya Faccioli
Para melhorar o discernimento. Analise os sucessos passados, aprenda como os outros pensam e ouça seu coração.
Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando o objetivo comum.
A maioria das pessoas tem noção de como deve agir perante determinada situação, dentro de alguns parâmetros de conduta de certo e errado.
Ainda tem uma consciência que funciona como um ponto de referência, mas o ponto crucial é sabermos se estamos aptos e dispostos a assumir as responsabilidades de agir de maneira ética, assumindo as responsabilidades da liderança, e fazer a coisa certa.
Parecem existir pelo menos duas verdades sobre a natureza humana. A primeira é que temos capacidade de fazer opções morais a respeito dos estímulos que o mundo apresenta... A segunda verdade é que temos a capacidade para o bem e para o mal... A vontade de fazer a coisa certa deve ser desenvolvida e acalentada com o maior cuidado, para que não vivamos vidas vazias e sem propósitos.
A boa notícia é que há um conjunto de características psicológicas que proporciona aos seres humanos a vontade, a coragem e a força para fazer a coisa certa...
Se desenvolvido e fortalecido ao longo do tempo... permite-nos elevarmos acima do interesse pessoal e da satisfação imediata... A ele damos o nome de caráter.
Ser líder é dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo.
Tomar decisões, após analisar os fatos e discernir sobre cada ponto.
Os líderes identificam, articulam e resumem os conceitos que motivam os outros. Mais importante ainda é que eles sintetizem esses conceitos, de forma que possam ser facilmente compreendidos.
Fator fundamental de assertividade, mas segundo Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler “Até a decisão correta torna-se errada se tomada tarde demais.” Portanto, reconhecendo seus recursos, mãos à obra. Como diz o ditado: Tempo é dinheiro!
A qualidade de vida, a liderança e o caráter são determinados pela qualidade de nossas opções cotidianas. Quando nos oferecemos para ser o líder, fazemos a primeira opção.
A influência e a liderança legítima são construídas com muito trabalho e sacrifício.
Que tal trabalhar para aumentar sua confiança e diminuir o controle? Talvez possamos ajudar quem está ao nosso redor. Quando nos sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo autoridade e, em conseqüência, influência.
Fonte: www.administradores.com.br
Autor: Cintya Faccioli
terça-feira, julho 21, 2009
Os 9 Tipos Emocionais
Na sexta-feira assisti uma palestra muito boa sobre gestão de pessoas no evento PROJECTA 2009 do PMI-SC em Florianópolis. Onde um dos temos que foi abordado os 9 tipos de perfis emocionais das pessoas utilizando o ENEAGRAMA.
Gostaria de compartilhar esse conhecimento com vocês.
Tenham uma boa leitura.
Atenção: A seguinte descrição dos Tipos de padrão de comportamento objetiva uma visão geral, sendo insuficiente para uma auto-identificação.
Exemplos de Tipo 9: Dorival Caymmi, Tom Jobim, Martinho da Vila.
Gostaria de compartilhar esse conhecimento com vocês.
Tenham uma boa leitura.
Atenção: A seguinte descrição dos Tipos de padrão de comportamento objetiva uma visão geral, sendo insuficiente para uma auto-identificação.
É importante lembrar que não somos um Tipo de padrão de comportamento, mas sim, adotamos um como mecanismo de defesa ou de organização funcional na família e na sociedade.
Na abordagem do Instituto Eneagrama desaconselhamos a tentativa de auto-identificação por meio de questionários ou avaliações. Isto porque compreendemos que sozinho o indivíduo só irá reconhecer aquilo que estiver dentro da ótica de seu próprio Tipo. É necessária a contribuição de um profissional que lhe ajude a ampliar esta visão de si e consequentemente da identificação de seu próprio Tipo.
Tipo 1 - O Perfeccionista Vício Emocional = Raiva
Características Positivas · Disciplinados · Objetivos · Determinados · Comprometidos | Características Negativas Fonte: http://www.eneagrama.com.br · Intransigentes · Rígidos, intolerantes · Exageradamente exigentes · Tensos |
As pessoas que adotaram o Tipo 1 são centradas na ação, têm um senso prático exigente, que dá prioridade às tarefas a serem realizadas. O vício emocional é a Raiva, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude esforçada e auto-imagem virtuosa – Eu estou fazendo a minha parte.
O nome Perfeccionista vem do alto nível de exigência, que as faz serem conhecidas como "cri-cris". Se isso tem que ser feito, não interessa se você gosta ou não, tem que ser feito...
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas duras e intransigentes, apegadas à dicotomia do certo-errado, justo-injusto, adequado-inadequado, acreditando que o esforço as faz merecedoras. Se todos fossem como eu, não teríamos de passar por isso...
Nas empresas, encontramos o Tipo 1 normalmente ligado a uma área em que seu esforço possa ser mensurado. Contabilidade, financeiro, organização e métodos são algumas das áreas comuns. Seu senso prático é muito útil nas situações em que os temas principais são a organização e a realização. Mas em sua compulsão, serão poucos aqueles que se adaptarão ao seu alto nível de exigência. Os detalhes tornam-se desproporcionais. É obvio que isto não está bom; se você se esforçasse mais, entenderia que bom é inimigo de ótimo.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 1 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Raiva) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Serenidade. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio do certo-errado, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 1: Lilian Witte Fibe, Luiz Carlos Prates.
Tipo 2 - O Prestativo
Vício Emocional = Orgulho
Características Positivas · Empáticos · Carismáticos · Voluntariosos · Envolventes | Características Negativas · Inconseqüentes · Ingênuos · Teimosos · Intempestivos |
As pessoas que adotaram o Tipo 2 são centradas na emoção, têm uma percepção aguda dos outros, tornando-se conquistadoras, que sabem como conseguir o que querem das pessoas. O vício emocional é o Orgulho, que, por ser inconsciente, é justificado com a atitude solícita e a auto-imagem bem-intencionada. Esta emoção sustenta um comportamento baseado na sensação de auto-suficiência e capacidade. Eu posso...
O nome Prestativo se adapta mais ao subtipo preservação; já o Sexual poderia ser chamado de Sedutor, e o Social, de Independente. De qualquer forma, a atitude comum é a de Eu posso, eu sei, eu faço. Hábeis nas relações, costumam ser conhecidos como pessoas queridas.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas centradas nos outros, que se tornam agressivas quando não atendidas. Desenvolvem uma baixa tolerância a qualquer coisa que se traduza em cuidar de si mesmos. Sofrem quando têm de pedir algo ou quando não conseguem estar à altura da imagem idealizada.
Nas empresas, encontramos o Tipo 2 normalmente ligado a uma área em que haja relacionamentos com pessoas. Vendas, RH, secretariado e áreas assistenciais são comuns. Seu alto nível de empolgação e envolvimento com pessoas cria movimento onde havia marasmo, desperta nas pessoas a vontade de se envolver. Mas em sua compulsão, tornam-se manipuladores agressivos, que cobram cada movimento que tenham feito em direção ao outro, podendo mover as pessoas umas contra as outras.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 2 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Orgulho) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Humildade. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio da atenção do outro ou do valor que lhes dão, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 2: Ana Maria Braga, Xuxa, Tarcísio Meira.
Tipo 3 - O Bem-Sucedido
Vício Emocional = Vaidade
Características Positivas · Dedicados · Eficientes · Objetivos · Negociadores | Características Negativas · Dissimulados · Calculistas · Impessoais · Manipuladores |
As pessoas que adotaram o Tipo 3 são centradas na ação ou no planejamento, visando reconhecimento.Têm uma visão mercantilista, que os guia na sua perseguição pelo sucesso. O vício emocional é a Vaidade, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude progressista e auto-imagem eficiente.
O nome Bem-Sucedido vem do seu apego à imagem e ao valor que ela traduz; o sucesso é um meio de conquistar valor próprio.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas frias, que disfarçam sua frieza com uma imagem humanista. São aficionadas pelo resultado, estressando todos ao seu redor em nome de uma excelência. Os fins justificam os meios...se os ventos mudaram, ajuste as velas. Andam com um taxímetro nas costas, comprometendo-se com as pessoas na justa medida em que elas se tornam úteis para alcançar as metas.
Nas empresas, encontramos o Tipo 3 normalmente ligado a áreas em que haja possibilidades de crescimento. Vendas, advocacia, administração, autônomos, consultoria e assessorias
são algumas das áreas comuns. Sua capacidade de sintetizar idéias e comunicar-se gera orientação em função das metas. Mas em sua compulsão, tornam-se impessoais, exigindo das pessoas mais do que elas poderiam dar; e descomprometidos, podendo abandonar o barco diante de uma proposta mais atraente.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 3 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Vaidade) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Sinceridade. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio do sucesso, admiração e reconhecimento, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 3: Ana Paula Padrão, Silvio Santos, Fernando Henrique Cardoso.
Tipo 4 - O Romântico
Vício Emocional = Inveja
|
Características Positivas · Sensíveis · Criativos · Detalhistas · Exigentes | Características Negativas · Instáveis · Críticos mordazes · Queixosos · Pouco objetivos |
As pessoas que adotaram o Tipo 4 são pessoas centradas na emoção, são sensíveis ao ambiente e emocionalmente instáveis. A sensível percepção emocional faz delas pessoas que vêem o que a maioria não vê. O vício emocional é a Inveja, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude insatisfeita e auto-imagem de singularidade. Das 9 emoções descritas no eneagrama, a inveja é a mais incompreendida, agravando a dificuldade dos Românticos em se identificarem no eneagrama. O que facilmente reconhecem é a insatisfação.
O nome Romântico vem da comparação de sua vida com uma outra idealizada,
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas centradas no que falta, indo atrás, no caso do subtipo Preservação; sendo mordazes, no Sexual; ou, ainda, queixosos, no Social. Mas a característica comum é a insatisfação. ...Se pelo menos fosse assim...
Como o foco é para o que falta e a comparação é constante, tornam-se pessoas críticas e muitas vezes irônicas. Há uma sensação básica de que foram “sacaneadas” pelo mundo ou por outras pessoas.
Vale ressaltar que os subtipos do 4 são os que mais apresentam diferenças caracteriais, parecendo Tipos diferentes entre si.
Nas empresas, encontramos o Tipo 4 normalmente ligado a uma área em que a criatividade e a originalidade possam ser expressadas. Estilismo, decoração, psicologia e jornalismo são algumas das áreas comuns. Seu senso crítico apurado e o gosto pelo diferente criam um ambiente humano, onde se deseja estar. Quando sentem liberdade para se expressar, inundam o ambiente com cores. Mas em sua compulsão, tornam-se melancólicos, carregando o ambiente com sua sensação de insatisfação. Bom dia! - Diz João - Só se for para você! - Responde Vera.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 4 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Inveja) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Equanimidade. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio da obtenção do que falta ou no que está fora, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 4: Paulo Coelho, Caetano Veloso, Miguel Falabella, Arnaldo Jabor.
Tipo 5 - O Observador
Vício Emocional = Avareza
Características Positivas · Planejadores · Analíticos · Ponderados · Lógicos | Características Negativas · Apáticos · Distantes · Frios · Calculistas |
As pessoas que adotaram o Tipo 5 são centradas na mente, têm uma curiosidade pelo entendimento, tornando-se planejadores extremamente racionais. O vício emocional é a Avareza, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude pouco expressiva e auto-imagem lógica e prudente.
O nome Observador vem da atitude de não-envolvimento, como se preferisse estar em segundo plano, de onde pode ver melhor sem perder seu senso crítico.
Dos Tipos do Eneagrama são os “mais na deles”; preferem estar consigo mesmos, envolvidos em atividades que só dizem respeito a si próprios.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas frias e calculistas, que crêem na mente como meio de conseguir as coisas, substituindo emoções por pensamentos. Deus colocou a cabeça mais alto que o coração para que a razão pudesse dominar o sentimento.
Preferem o racionalismo ao empirismo, não se permitindo sequer desejar algo que não seja "lógico", ou expressar sentimentos, que, por sua vez, são vistos como inadequados.
Nas empresas, encontramos o Tipo 5 normalmente ligado a uma área do planejamento. Engenharias, pesquisa e informática são algumas das áreas comuns. Sua capacidade de análise faz deles verdadeiros jogadores de xadrez, trazendo ao grupo o valor das metas de longo prazo e do planejamento estratégico. Mas em sua compulsão, tornam-se distantes e inacessíveis; com respostas curtas e diretas afastam as pessoas, mostrando pouco ou nenhum apreço pela presença delas.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 5 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Avareza) e o contato consigo mesmos por meio da virtude do Desapego da mente. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio da racionalização. Aceitam e expressam mais seus sentimentos, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 5: Jorge Bornhausen, Delfin Neto, Antônio Ermínio de Moraes, Lázaro Brandão.
Tipo 6 - O Questionador
Vício Emocional = Medo
Características Positivas · Leais · Gregários · Organizados · Comprometidos | Características Negativas · Ansiosos · Preocupados · Desconfiados · Legalistas |
As pessoas que adotaram o Tipo 6 são centradas na ação ou na emoção, visando ao controle. São atentas e desconfiadas, embora não necessariamente expressem isso. Preferem se preparar a atirar-se de improviso. O vício emocional é o Medo, que, por ser inconsciente, é justificado com a auto-imagem de precavido e realista.
O nome Questionador vem da atitude desconfiada e alerta, do tipo Enquanto você está indo, eu já fui e estou voltando... No subtipo sexual encontramos a forma contrafóbica do medo, que é reconhecida com atitudes opostas ao medo, do tipo O que você está olhando ai? Vai encarar?
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas ansiosas, que sempre têm um pé atrás, que preferem o conhecido e querem se preparar para o desconhecido. Mais vale um pássaro na mão do que dois voando. Ou, ainda, Melhor prevenir do que remediar.
No caso dos contrafóbicos, a expressão é sempre oposta, de não se submeter ao mando de outro ou pelo menos questionar agressivamente as intenções do outro. A melhor defesa é o ataque. Enquanto você está indo, eu já estou voltando. Esta é uma atitude que encobre uma desconfiança sobre as reais intenções dos outros e uma pré-disposição a interpretar os outros como ameaça.
Nas empresas, encontramos o Tipo 6 normalmente ligado às gerências de pessoas e procedimentos. Produção, financeiro e RH são algumas das áreas comuns. Sua capacidade de perceber riscos faz deles hábeis críticos de processos, trazendo um leque de possibilidades de falhas. Além disso, são gerentes gregários, que facilmente conseguem trazer o espírito de equipe, no qual vale o Um por todos e todos por um. A lealdade é uma marca registrada deste padrão de comportamento. Mas na compulsão, tornam-se rígidos cobradores de normas e procedimentos, como maneira de garantir o controle.
Os contrafóbicos são encontrados em lideranças, assumindo riscos como colaboradores ou empresários.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 6 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Medo) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Coragem e da confiança em si mesmos. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio da regra ou do que é mais lógico ou seguro. Aceitam e expressam mais suas emoções, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 6: Lula, Luiz Felipe Scolari.
Tipo 7 - O Sonhador
Vício Emocional = Gula
|
Características Positivas · Criativos · Bem-Humorados · Improvisadores · Otimistas | Características Negativas · Dificuldades com regras · Anti-rotina · Argumentadores compulsivos · Pouco sensíveis aos valores dos outros |
As pessoas que adotaram o Tipo 7 são centradas na mente; têm uma agilidade mental para lidar com várias coisas ao mesmo tempo, dando prioridade ao prazer. O vício emocional é a Gula, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude entusiasta e auto-imagem de hábil improvisador. Faço do limão uma limonada.
O nome Sonhador vem da grande quantidade de idéias e planos, beirando o impossível.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas superficiais, que se sobrecarregam com atividades como meio de fugir das dificuldades emocionais. O otimismo exagerado também revela pessoas que evitam o desprazer, olhando para o mundo com óculos cor-de-rosa.
Nas empresas, encontramos o Tipo 7 normalmente ligado a uma área em que não haja rotina e a criatividade seja necessária. Marketing, vendas, planejamento e negociação são algumas das áreas comuns. Seu otimismo e criatividade são muito úteis nas situações em que o tema principal é a busca de novas soluções. Mas em sua compulsão, são indisciplinados e irresponsáveis, fugindo da rotina por meio de argumentos manipuladores. Chocam-se com aqueles que são mais rígidos e querem seguir os passos previstos.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 7 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Gula) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Sobriedade. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio do prazer imediato, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 7: Jô Soares, Tom Cavalcante, Didi, Regina Casé.
Tipo 8 - O Confrontador
Vício Emocional = Luxúria
Características Positivas · Assertivos · Objetivos · Realizadores · Eficazes | Características Negativas · Insensíveis · Autoritários · Intimidadores · Agressivos |
As pessoas que adotaram o Tipo 8 são centradas na ação, têm uma facilidade em mandar e liderar, dando prioridade à realização. O vício emocional é a Luxúria, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude dominadora e auto-imagem realizadora. Tudo ao seu redor tem de ser intenso e desafiador, numa atitude de Dar um boi para não entrar e uma boiada para não sair.
O nome Confrontador vem da facilidade com que se posicionam a respeito do que querem, expressando-se de forma direta e objetiva, intimidando com sua aparente segurança.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas insensíveis, apegadas à força e ao poder. Dominadores agressivos, tornam-se conhecidos como verdadeiros rolos-compressores. Facilmente tendem ao exagero, desconsiderando o que os outros pensam e sentem.
Nas empresas, encontramos o Tipo 8 normalmente ligado a liderança. Este é o perfil típico do empresário megalômano, que cresce rapidamente. Seu feeling para os negócios e sua autoconfiança fazem deles pessoas que inspiram crescimento e superação. Por meio de atitudes diretas e eficazes, transformam as organizações rapidamente. Mas em sua compulsão, assumem a centralização do poder. Manda quem pode, obedece quem tem juízo. Ou, ainda, Será do meu jeito ou de jeito nenhum.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 8 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Luxúria) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Inocência. Esta ferramenta os auxilia a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais por meio do poder e da dominância, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 8: Antônio Carlos Magalhães, Eurico Miranda, Fidel Castro.
Tipo 9 - O Preservacionista
Vício Emocional = Indolência
Características Positivas · Calmos · Mediadores · Flexíveis · Carismáticos | Características Negativas · Indecisos · Apáticos · Procrastinadores · Dependentes |
As pessoas que adotaram o Tipo 9 são centradas na emoção ou na mente, têm uma atitude mediadora, dando prioridade ao bem comum. O vício emocional é a Indolência, que, por ser inconsciente, é justificada com a atitude tranqüila e auto-imagem conciliadora, Se cada um ceder um pouco, todos ficarão bem.
O nome Preservacionista vem da busca de preservar o status quo, evitando conflito em prol da paz e da tranqüilidade.
A principal conseqüência negativa desta forma de se organizar reside na dificuldade em reconhecer suas reais necessidades. Tal afastamento de si revela pessoas apáticas, que desenvolveram um estado de anestesia para não sofrerem atritos com a realidade. Uma atitude de hiper-flexibilidade os deixa amorfos, adequando-os facilmente ao ambiente.
São pessoas que expressam serenidade e calma, mesmo não sendo estes seus sentimentos reais. A apatia emocional os deixa indecisos, a ponto de serem conhecidos como “tanto faz”.
Nas empresas, encontramos o Tipo 9 nas mais variadas áreas. Sua facilidade em se adaptar permite manterem-se em atividade por longos prazos, resistindo inicialmente a mudanças, mas adaptando-se no decorrer do tempo. Administrativo, secretariado, atendimento ao público e auxiliares são algumas das áreas comuns. Sua habilidade mediadora é muito útil nas situações em que é necessário desenvolver tarefas de longo prazo. Mas em sua compulsão, acabam cedendo para evitar o conflito. Tornam-se indecisos e procrastinadores, preferindo a realização de tarefas ao envolvimento ativo na busca de soluções – Vou me fingir de morto para sobreviver.
Para maior equilíbrio:
Quando os Tipo 9 reconhecem seu padrão de comportamento como sendo uma maneira de se organizar e não o que realmente são, estão abertos a desenvolver a neutralização do vício emocional (Indolência) e o contato consigo mesmos por meio da virtude da Ação Correta. Esta ferramenta os auxiliam a reconhecer o que querem a partir de si mesmos, não mais na atitude adaptativa ao meio em que estão inseridos, permitindo uma integração maior de seus sentimentos, pensamentos e ações.
Exemplos de Tipo 9: Dorival Caymmi, Tom Jobim, Martinho da Vila.
Assinar:
Postagens (Atom)