Gerenciamento de projetos em uma pequena empresa

Autor: Arthur Guimarães

Num mercado de alta competitividade, em que várias empresas nascem e inovam a cada momento, é necessário buscar vantagens estratégicas. É preciso reduzir os riscos e maximizar as oportunidades em cada empreitada. Neste contexto, o gerenciamento de projetos é fundamental para realizar isto de maneira objetiva e planejada. Mas será que as rotinas e técnicas da gestão de projetos funcionam numa empresa de menor porte?

No post de hoje você terá a resposta não apenas para esta pergunta, mas as principais características e os cuidados necessários para o gerenciamento de projetos em uma empresa de pequeno porte.

Uma pequena empresa tem suas particularidades

A primeira questão que é fundamental de se compreender, quando for implementar a filosofia de gerenciamento de projetos em uma pequena empresa, é que as tratativas não podem e não devem funcionar como numa grande empresa. Um negócio de menor porte tem menos recursos, menos funcionários e, por isso, precisa de um gerenciamento mais específico.

Da mesma maneira, uma grande empresa é mais lenta. Uma decisão deve passar, muitas vezes, por uma série de análises técnicas de diferentes áreas e por diversos gestores, o que torna-se uma vantagem para as pequenas empresas que conseguem tomar decisões e agir de forma mais rápida.

Use o benefício da agilidade

O gerenciamento de projetos numa grande empresa é mais engessado por um motivo: a grande quantidade de processos e funcionários pode fazer com que as coisas fujam do controle. Por isso é necessário planejar minuciosamente cada uma das etapas do projeto, dando pouco espaço para improvisos.

Se, por um lado, o fato de ser menor torna uma empresa mais vulnerável ele também a torna mais ágil. E um gestor de projetos deve saber aproveitar essa característica. Como o processo decisório é bem mais rápido, uma pequena empresa pode se ajustar muito mais rapidamente às condições do mercado. Por isso, os processos dentro de um projeto não podem ser tão engessados.

Uma ideia, numa grande empresa, pode demorar meses para ser implementada, pois precisa passar por avaliação de várias áreas, comitês, gestores, etc. Numa pequena empresa, a mesma ideia pode ser implementada em poucas semanas. O gerenciamento de projetos deve levar em conta esta velocidade e dar espaço para mudanças de rumo e implementação de novos processos mais eficientes.

Não se esqueça de que treinar os funcionários é imprescindível para o sucesso

Os funcionários de grandes empresas tendem a estar mais familiarizados com as técnicas de gerenciamento de projetos. Numa pequena empresa, especialmente se seus colaboradores não têm experiência em companhias maiores, os jargões e processos podem se tornar até mesmo incômodos. Por este motivo, é fundamental o treinamento dos funcionários.

É preciso explicar os benefícios do gerenciamento de projetos e como o próprio trabalho diário pode ganhar em eficiência, precisão e reconhecimento. Também é necessário explicar o aspecto técnico de cada uma das ferramentas e como elas afetam os processos e a empresa como um todo.
O planejamento é importante

Isto tudo não quer dizer que o planejamento deve ser descartado no gerenciamento de projetos de uma pequena empresa. Ela se beneficiará muito de uma estrutura, de um calendário do projeto, de um plano de avaliação de riscos, de relatórios de progresso e de um software de gerenciamento de projetos - principalmente ao lidar com múltiplos projetos, que exigirá do GP a alocação otimizada dos recursos. Estas ferramentas são fundamentais e aumentam a chance de sucesso dos projetos.

Porém, cada uma das ferramentas e a estruturação de cada um dos projetos deve sempre levar em conta a principal característica de uma pequena empresa: sua agilidade. Se, por um lado, ela é mais frágil a fatores externo, é também muito mais adaptativa e não pode perder sua agilidade por conta do engessamento. O projeto deve dar soluções rápidas tanto internamente (corrigindo processos, implementando novas idéias) quanto externamente (apresentando soluções rápidas aos clientes).

Fonte: http://pmisp.org.br/gp-na-midia/1812-gerenciamento-de-projetos-em-uma-pequena-empresa

5 Porquês

Autor: Luiz de Paiva

O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:

Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.

Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.

Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.

Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.

Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.

Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.

Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamações dos clientes é a falta de treinamento do engenheiro em softwares de produção mais atuais. Se o responsável somente fizesse a primeira pergunta, tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e não resolveria realmente o problema.

Na realidade, não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que você chegue à real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro não foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as idéias e tire a pessoa de sua zona de conforto.

Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.

Além disso, frequentemente a causa de um problema será mais de uma. Se você usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.

Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa encontrada é correta:

1. Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?)
2. Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?)
3. Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
4. Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema não vem de uma combinação de fatores)

Em resumo, esta é uma boa técnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos, desde que você não se acomode e ache que seu problema está resolvido com 5 perguntinhas.

Fonte: http://ogerente.com/logisticando/2007/02/02/5-porques/
Texto recomendado por Gilles de Paula

O líder como motivador de pessoas!

Autor: Gilclér Regina

“85% dos líderes apontam a falta de motivação como o maior desafio para atingir os objetivos.” Gilclér Regina

A motivação faz uma equipe atingir uma meta aparentemente inatingível. Se a sua equipe fosse pelo menos 30% mais motivada, o que esse aumento significaria para sua empresa e para os seus clientes?

Líder que é líder ensina que a motivação é um motor em ação e leva você a buscar fazer mais e melhor. E ainda mostra que satisfação, ao contrário, é aquilo que você já conseguiu. Meta é sempre o passo seguinte.

Nos últimos anos, as empresas investiram bilhões na melhoria de processos, de trabalho, em reorganização e qual foi o resultado de tudo isso? Em boa parte delas o resultado foi o caos. Isso porque processos não produzem.

A melhor produtividade só vem quando há o comprometimento das pessoas. A liderança deverá estar sempre sintonizada neste novo canal.

Antes que processos possam ser melhorados, nossa gente precisa ser melhorada. Muita coisa deu errado porque os processos não previram pessoas com baixo moral, sem foco em resultados.

Gente não é máquina – nem mesmo se comporta de forma lógica na maior parte do tempo. O líder que não compreender isso não conseguirá resultados de sua equipe.

Gente é 85% emoção e 15% lógica. Pensa e as ideias são baratas e abundantes. O que tem valor é o emprego efetivo dessas ideias em situações que se transformem em ação. Isto é, entra em jogo a palavra mais importante do dicionário: ATITUDE!

Desafios extraordinários produzem pessoas extraordinárias. Vivemos de metas! Irão se destacar aqueles que souberem trabalhar e se relacionar com pessoas.

O líder de sucesso é aquele que sabe respeitar as diferenças individuais e trabalha o potencial de cada um em prol da equipe. Algumas pesquisas apontam que o ser humano é 10% vocação e 90% adaptação. Em minha visão é: 1% inspiração, 99% transpiração e 100% ATITUDE.

Sabemos que 85% dos líderes apontam a falta de motivação como o maior desafio para atingir os objetivos. É provável que nesse momento a sua empresa esteja perdendo mais uma venda, seguramente, não por falta de produto, mas por ausência de motivação da sua equipe.

O que “motiva” o ser humano a fazer mais e melhor o que ele próprio e sua empresa esperam, tem sido um dos objetivos do nosso estudo e nossa pesquisa. E tudo na vida é atitude. O medo da crise é pior do que a própria crise.

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/lider-como-motivador

Competência em Gestão não é Conceito, é Cultura

Autor: Ivan Postigo

Já notou que para algumas pessoas e empresas tudo dá certo, enquanto para outros, por mais esforços que façam, parece que nada se encaixa?

Nesses momentos ouviremos: – Ah, eles têm sorte!

Certamente você leu ou ouviu dizer que sorte é o encontro da oportunidade com a competência.

Poderíamos considerar também que a sorte aparece quando a oportunidade encontra o conhecimento, não?

Diz um amigo que isso é como um conto de fadas: a princesa oportunidade é apresentada ao príncipe conhecimento. Sentem-se atraídos, se casam e distribuem como presente a sorte no reino. Por isso vivem felizes para sempre.

Isso me fez lembrar uma conversa sobre sucesso. A história nos foi contada mais ou menos assim:

Um dia, aborrecidos com os maus resultados, resolvemos fazer uma pesquisa e estudar as razões da enorme sorte de alguns, afinal esta poderia estar ligada à data de nascimento, posição dos astros, cidades e países em que nasceram, horários que se deitam ou acordam, santos que veneram, crenças, padrinhos, enfim a lista é longa.

Apanhamos as trajetórias de vários sortudos e sobre elas nos debruçamos, fazendo comparações, procurando pontos coincidentes.

Depois de horas de estudos, vimos que nada “batia”. Percebemos que o músico praticava doze horas por dia, o jogador de futebol ficava sozinho, depois do treino, repetindo mil cobranças de faltas, o jogador de basquete fazia milhares de arremessos, o atleta corria todos os dias quinze quilômetros de madrugada, o poeta estudava e escrevia durante horas e viviam batendo em portas para conseguir um apoio, o pintor quase não comia para comprar as tintas que consumia em um ritmo frenético, e assim as histórias se repetiam.
O único ponto comum é que foram vistos, seus talentos percebidos e valorizados.

Ainda não contentes, resolvemos entrevistá-los. Descobrimos que fatos como esses ocorrem muitas vezes, mas poucos foram valorizados nos primeiros encontros. Alguns até pensaram em desistir, mas a paixão pelo que fazem é que os impediu.

Refletimos um pouco mais: O sucesso poderia ser devido à técnica que usavam.

Horas de observações e estudos, então concluímos que também não fazia sentido.

Em nossas empresas tentamos todas as técnicas que nos recomendaram, algumas até geraram resultados, mas logo foram abandonadas.

Quando as equipes conseguiam avanços a implantação era demorada e conflituosa, por fim ocorria a solução da continuidade. De modo geral não havia grande envolvimento das pessoas com as novidades.

Observamos que esse fato era muito comum nos poucos cursos e seminários que participamos, achando exagerado o entusiasmo de algumas pessoas com os novos conceitos.

Por essa razão resolvemos fazer algumas visitas e começamos a notar que nessas empresas os fatos formavam um paralelo com as histórias de vida que pesquisamos: Muito estudo, dedicação e trabalho.

O ambiente se mostrou diferente do que temos nossas organizações. As pessoas não só dominavam os assuntos, mas os consideram fáceis de serem tratados e implantados.

A primeira reação foi imaginar que estavam há muito tempo envolvidos com as questões. Para nossa surpresa começaram os projetos há pouco tempo, fato que nos deixou intrigados.

Ao especular sobre várias técnicas percebemos que estas não eram apenas do conhecimento dos seus principais gestores, mas também dos demais colaboradores. Algumas foram implantadas com sucesso e rapidamente.

Nesse momento uma luz se acendeu e entendemos que competência em gestão não é conceito, é cultura.

Esse é o fator que construiu as histórias de sucesso que estivemos estudando.

Nossa missão agora mudou, o segredo foi revelado: Temos que criar e desenvolver esse ambiente em nossas organizações para ter sucesso.

Realmente temos que concordar com o que nos foi relatado, e você como vê essa questão na sua empresa?

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/conhecimento-e-competencia-para-o-sucesso

Processo de Criação de Equipes

Autor: Irene Ciccarino

Para engajar pessoas com perfis, comportamentos e historias de vida diferentes numa mesma empreitada é essencial criar um ambiente onde cooperação, confiança e comprometimento sejam possíveis de forma que o conhecimento e a energia possa ser canalizado para um objetivo real, tangível e de beneficio coletivo.

É imprescindível que os membros da equipe vejam as metas como algo possível e importante, que de alguma forma faça sentido em sua teia interna de necessidades e expectativas.

Todo agrupamento de pessoas passa por 3 fases de relacionamento rumo ao seu desenvolvimento quanto equipe: Anomia > heteronomia > autonomia.

O melhor caminho para se entender essas fases é identificando as causas e os principais impactos das diferenças individuais no trabalho em equipe, diferenciando os conceitos de grupo e equipe e reconhecendo funções predominantes no trabalho em equipe

Precisamos também abstrair dos mitos de equipe perfeita e da demonização da hierarquia. Em alguns casos hierarquia e pouco espaço para palpites são vitais para o sucesso da ação, haja visto os casos médicos ou as incursões militares. Quando maior o risco e a precisão necessária menor é o espaço para negociação.

Sylvia Vergara nos diz que “uma equipe precisa de uma identidade em comum para se diferenciar de um grupo de pessoas. Equipes podem estar próximas ou não, mas a identidade permanece.”

Conjunto de pessoas também não é grupo,para isso é necessário ter:

• Propósito em comum
• Desejo explicito de estarem juntas
• Sentimento de pertencimento
• Sentimento de reciprocidade

Vejamos esse processo de formação:

Grupo primitivo:

Comporta-se como bando – pessoas unidas definido em torno de um líder sem procedimentos e papeis definidos. Sua estrutura é rígida, resistente a aprender com a experiência.

Grupo refinado:

Aberto a crescer e aprender através das diferenças, possui regras, mas está disposto a analisá-las e reformulá-las constantemente para aprimorar seu próprio funcionamento.

Tende a regredir para o estagio de grupo primitivo ante a situações de tensão e ameaça, a menos que sinta que está crescendo com os resultados de seus esforços.

São frutos de “Gestos de Esforços”, onde cada indivíduo adota atitudes antinaturais para se integrar e evitar conflitos.

Equipe:

A equipe funciona como um corpo, um sistema cujas partes individuais, embora conscientes, adotam uma atitude participativa ao ponto que seus feitos são notados como resultados do todo e não podem ser atribuídos individualmente.

Na equipe a realização coletiva engrandece o individuo e essa situação se estabelece por intermédio das lideranças e do comportamento da própria equipe.

A equipe se forma num estado de autonomia, conforme veremos a seguir:

Anomia:

É o período inicial, quando a equipe ainda é um grupo. Acontece quando as pessoas ainda estão se conhecendo ou quando um novo membro chega numa equipe ou grupo ainda em formação.

• Ausência de diretrizes norteadoras do trabalho
• Falta de definição de papeis
• Desconhecimento entre os membros
• Clima inibidor de entrosamento, atitudes autocentradas e relacionamentos superficiais.
• Ausência de regras

Heteronomia:

• Só evolui para o próximo estagio mediante a uma liderança.
• Definição de objetivos
• Aderência ou não às metas e metodologias
• Subutilização dos membros da equipe
• Disputas pelo poder
• Fragmentação do grupo (panelinhas)
• Se o grupo não evoluir para o próximo estagio tende a se manter num relacionamento imaturo e desnivelado pelo binômio dominação-passividade
• Regras recebidas de fora, o poder exercido, quando é legitimado, atua como um agente externo numa relação de poder-obediencia.

Autonomia:

• Relações maduras entre o membros
• Poder rotativo baseado na capacidade de cada membro em contribuir para o alcance da meta
• Comum acordo na definição de metas e metodologias
• Recompensa validada pela equipe gerando um clima de satisfação e comprometimento
• Continuidade do trabalho, mesmo com a saída ou ausência de um dos membros
• Rodízio de funções levando a uma situação policompetente e multifuncional, dando maior flexibilidade à equipe.
• Regras geradas dentro do grupo. A liderança faz parte da equipe e seus decisões são reflexos da vontade coletiva.

Na fase de autonomia ou de equipe auto-organizada o líder cumpre sua derradeira atuação, tal qual comentou Peter Drucker. “Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os condutores autoritários do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro.”

Um grupo se transforma efetivamente em equipe quando:

• Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los em conjunto
• A comunicação é efetiva e as opiniões diferentes são aceitas
• Estabelecem vínculos e as relações são baseadas em confiança
• Assumem riscos de forma compartilhada
• A energia é utilizada para o crescimento coletivo, a competição é para vencer coletivamente .
• Atenção aos processos e esforço contínuo em melhorá-los

Cabe a um bom líder a função integradora de direcionar os esforços e proporcionar o melhor ambiente para a cooperação entre os diferentes talentos, porém as partes também influenciam o todo. Posturas como resistência a mudança, falta de convicção no potencial do grupo em alcançar os objetivos propostos, falta de ética e respeito, desmotivação, excesso de ambição, dificuldade em cooperar, podem atrapalhar de fato o desenvolvimento desse longo processo.

E assim como um bocejo que se espalha exponencialmente num ambiente essas posturas podem de fato se alastrar por todo o grupo e desvirtuá-lo de sua caminhada rumo a sinergia necessária para que possa se intitular como equipe.

Nesse longo processo tanto o patrocínio e direcionamento da liderança quanto a boa vontade e abertura dos profissionais envolvidos são necessários.

A equipe é um elemento de síntese, onde diversos ingredientes até mesmo antagônicos, numa primeira analise, devem se reconciliar em busca de sua essência complementar.

Conflitos sempre vão existir, mas como dizia Chaplin “Não devemos ter medo dos confrontos… até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.”

Fonte: http://projetointegral.wordpress.com/2012/05/11/processo-de-criacao-de-equipes

O sucesso está sempre em questão

Autor: Brad Egeland

Por definição, os projetos são temporários, únicos, têm metas a cumprir, tarefas múltiplas para coordenar… às vezes entre departamentos funcionais e entre organizações muito diversas, e espera-se que tenham um impacto crítico sobre um negócio, uma organização, indústria ou um cliente… dependendo do projeto, obviamente.

Globalmente, as empresas investem bilhões de dólares anualmente em soluções de TI. Além disso, muitas organizações oferecem soluções visionárias que requerem gerentes de projeto experientes para planejar, executar, controlar, e finalizar os projetos à frente de qualquer concorrência. Infelizmente, muitos destes projetos estão em atraso e acima do orçamento, e fracassam. Grande parte de nossas vidas em gerenciamento de projetos é gasta lidando com estes projetos inquietantes e trabalhando para recuperá-los na programação agendada, tanto dentro do orçamento como das especificações. Muitos projetos são cancelados antes mesmo de serem concluídos e muitos superam suas estimativas originais. Os custos financeiros dessas falhas e derrapagens são apenas a ponta do iceberg. O rastro de destruição deixado para trás a partir desses projetos são orçamentos devastados, clientes insatisfeitos, e carreiras de gestão de projeto, por vezes, arruinadas.

No lado sucesso, é comumente citado que mais de 50% de todos os projetos falham de alguma forma. Eles podem ser considerados um fracasso por alguns stakeholders, com base em um ou mais dos três fatores determinantes de sucesso de um projeto: a entrega dentro do prazo, dentro do orçamento e com a satisfação do cliente. Alguns estudos sugerem que menos de 20% dos projetos são concluídos dentro do prazo E do orçamento. Nas organizações maiores, as notícias são ainda piores: estudos têm mostrado que menos de 10% dos projetos em grandes empresas são entregues dentro do prazo e do orçamento. E, mesmo quando esses projetos prosseguem mancando até a conclusão, muitas vezes não são mais do que meras sombras de seus requisitos funcionais originais.

Hoje, quando os gerentes de projeto assumem um projeto, devem enfrentar a realidade de que muitos clientes estão cada vez mais conscientes de como os projetos devem estar alinhados com os processos de negócio e com a estratégia. Como resultado, esses clientes esperam que os gerentes de projeto sejam capazes de traduzir as suas necessidades em implementações eficazes. Os gerentes de projeto devem estar preparados para assumir o compromisso, liderar suas equipes ao longo da execução do projeto e fazer as perguntas certas para obter um conjunto detalhado e completo de requisitos para construir uma solução adequada, e serem líderes fortes para manter o cliente engajado e contribuindo para o sucesso do projeto.

O fato é que o sucesso está sempre em questão em projetos. Na prática, quase sempre se assume que uma solução será entregue conforme os compromissos assumidos. Como gerentes de projeto, devemos tomar isso como um desafio para superar nosso desempenho, entregar mais e motivar nossas equipes de projeto a fazerem o mesmo. Hoje, mais do que nunca, espera-se que façamos mais com menos e que usemos habilidades diversas para entregarmos projetos de alta tecnologia que são muitas vezes inovadores e impulsionadores da carreira por natureza. Concentre-se nas melhores práticas, no que o cliente precisa (e não apenas no que ele quer), e seja o líder forte e o confiante criador de decisões que nos coloca nesta posição no primeiro lugar… e gera o sucesso para os nossos clientes de projeto e para as organizações.

Fonte: http://stakeholdernews.com.br/artigo/o-sucesso-do-projeto

Rotina: positivo ou negativo?

Autor: Gustavo Rocha

Quando falamos em rotina, alguns logo afirmam: Precisamos de rotinas para organizar o nosso negócio. As rotinas padronizam e levam o negócio para o sucesso. Outros afirmam: As rotinas emburrecem, as rotinas levam o negócio apenas aonde ele já foi ou está. Precisamos de inovação, abaixo as rotinas!

Quem está certo?

Ambos estão certos, ao meu ver. Como assim?

Vamos analisar os dois pontos:

Rotina como algo positivo

Toda organização de um negócio inicia pelas rotinas. São as rotinas que padronizam, organizam, dão a primeira tônica do negócio.

O primeiro passo para organizar o seu escritório é definir as rotinas. Estabeleça quais são as rotinas do seu negócio: Quando o cliente chega, como ele é atendido? Quando ele é atendido como fica a informação deste atendimento? Depois de atendido, como o negócio processa o restante da informação (ação judicial no caso de um escritório jurídico)?

Perguntas… A resposta destas são justamente as rotinas (parte delas) do seu negócio.

Estabelecer estas rotinas pode auxiliar a evolução do negócio de uma maneira ímpar.

Como assim?

Para termos a evolução ou mesmo inovação, devemos saber aonde estamos em primeiro lugar. Como saber aonde estamos se sequer conhecemos nossas atuais rotinas?

Da mesma forma que estas rotinas são essenciais para a evolução do negócio, elas podem ser o principal problema para ele findar. Veja como:

Rotina como algo negativo

A rotina é um problema justamente quando ela se torna intrínseca ao ser humano.

O ser humano tem a tendência de buscar o sucesso e quando chega nele ou próximo dele, se acomoda.

O mesmo acontece com as rotinas.

Ter uma rotina é cômodo. Ter rotina dá segurança. Ter rotina traduz em saber o passo a passo.

E o que há de errado nisto?

Se você quer ficar sempre na mesma situação atual, nada. Agora, se o crescimento do seu negócio é importante, a rotina é perigoso, pois inibe a criatividade e principalmente deixa todos com aquela sensação de “vamos fazer como está, afinal sempre foi assim”. O fato de sempre ter sido assim, não quer dizer que precise ser assim. Não quer dizer que não deve mudar.

A crítica a rotina é fundamental/essencial/imperioso para existir gestão.

Quer gerir o seu negócio?

Critique rotinas internas (procedimentos) e externas (relacionamento com cliente). Estabeleça novas regras e faça as mesmas com controle e organização.

Enfim,

Rotina: Positivo ou negativo?

Positivo, se for padronizar e organizar o dia a dia de todos.

Negativo, se as mesmas funcionam há muito tempo sem qualquer tipo de crítica ou pensamento diferente.

Permita-se ser diferente e fazer o seu negócio ter sucesso. Lembre-se que caminhando por onde os outros caminharam chegará somente aonde os outros chegaram.

Ou seja, abaixo a zona de conforto e viva a gestão através da crítica de rotinas!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/rotinas-para-organizar-o-nosso-negocio

Pessoas Pessoas Pessoas

Autor: Marco Antonio da Silva e Silva

Há um tempo escrevi um artigo sobre comunicação. Ela sempre é apontada como uma das grandes vilãs no que diz respeito a insucesso em projetos. Ainda continuo acreditando nisso, mas acho que a solução do problema é mais complicada que um bom plano de comunicação apenas.

Hoje, sem dúvida nenhuma o relacionamento é um fator crucial que pode levar um projeto, seja ele do tamanho que for, ao fracasso ou ao sucesso!

A menos que você seja o dono da empresa, quem assina o cheque, quem manda soltar e manda prender, a necessidade de um bom relacionamento é um fator chave. É claro que saber gerenciar, comprar, contratar e etc, continuam sendo fundamentais. Mas um GP sem força política e sem se relacionar bem 360º, terá muito mais dificuldade de ter sucesso. Aliás, é mais fácil um GP sofrível, mas com um ótimo relacionamento interpessoal obter sucesso que o contrário.

É importante lembrar que as pessoas não são imparciais sempre. Uma amizade, um favor passado, um favor devido e coisas do tipo sempre contam na tomada de decisões, principalmente na solução de conflitos.

Um bom GP, antes de mais nada, precisa ser um excelente relações públicas, aquele que sempre tenta agradar gregos, troianos e ainda ser ético, correto e decidir o melhor para o seu projeto. Precisa saber medir as palavras e fazer a identificação de stakeholders e key users magistralmente.

Os fornecedores não querem só entregar projetos no prazo e com lucro, elas querem fidelizar seus clientes, vender mais projetos, criar barreiras de entrada e isso acontece muito mais devido a um bom relacionamento que a entrega de 1 projeto de sucesso absoluto. Vejam bem, não estou dizendo que com um excelente RP, será possível fazer entregas de baixa qualidade, muito pelo contrário, as entregas de qualidade deixaram de ser um diferencial de mercado. Muita gente sabe fazer bem feito, mestres são aqueles que fazem o bem feito “com classe”, com “estilo”, ou seja, além das entregas, ainda fazem amigos, estreitam relacionamentos, são admirados pelas equipes por saberem falar, se relacionar e, principalmente, REALIZAR.

Não consigo imaginar um bom Gerente de Projetos tímido ou com problemas para falar em público (e olha que conheço alguns). Já vi projetos que começam a definhar depois que um erro do cliente é exposto para as equipes e, mesmo que o cliente assuma o seu erro, aquela situação será sempre lembrada. No primeiro deslize, teremos vários dedos apontados em nossas caras.

Hoje vejo que um pré-requisito para um Gerente de Projetos de sucesso é ter sido, pelo menos uma vez na vida, professor e vendedor. Essas duas carreiras dão habilidades importantíssimas a um profissional que pretende gerenciar pessoas e situações. Que precisa ter capacidade de síntese, convencimento e explanação de idéias e conceitos. Todos nós precisamos sempre vender algo ou explicar alguma coisa para alguém. Desde um simples flerte até a aprovação de uma mudança de escopo que trará aumento de custo ao projeto, mas com benefícios intangíveis (e estes são os piores para se convencer alguém a investir)

Ainda sobre se relacionar com pessoas, também é importante lembrar que bom relacionamento não está atrelado a ser puxa saco, muito pelo contrário, é preciso ter personalidade, firmeza e elegância para ser admirado por pessoas inteligentes. É preciso ser confiável e cumprir o que se promete.

Sei que é difícil ser este super-homem, mas quem disse que a vida é fácil! Sucesso!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/projetos/sucesso-do-projeto

Para Inovar, ora bolas... é só Inovar

Autor: José Renato

É interessante estarmos sempre atentos a novas oportunidades.

Aliás, nos dias de hoje, não é apenas interessante, é essencial que estejamos sempre atentos, uma vez que as mudanças que acontecem só não são maiores que a própria velocidade com que elas ocorrem.

Desta forma, é claro notar que o primeiro passo para isso é a atenção, e o segundo...

Ih... convencionalmente não costumamos ter em mente um plano de ação para o atendimento de nossos desejos e metas.

Inúmeras vezes, até sabemos o que queremos, mas não temos ideia clara sobre o caminho que teremos que seguir...

Ao que parece precisamos de um guia ou uma receita, como se a partir dai pudéssemos prever antecipadamente todas as necessidades para cumprirmos este trajeto.

Diante disso as nossas possibilidades de sucesso seriam maiores, uma vez que já teríamos condições de antecipar um serie de condições contrarias.

Agora o quanto o fato de existirem algumas receitas não impedem que surjam novas oportunidades de aprendizagem.

Lembremos que sempre nos mostramos precavidos diante de uma situação, tendemos a não agir com naturalidade.

Naturalidade esta que pode ser muito interessante no desenvolvimento de novos processos, sugestões e ideias.

Pois bem, como exemplo podemos considerar a relação existente junto a necessidade de inovação.

Se adotarmos a inovação de uma maneira bem simplória como uma válvula de escape, ao que para muitos pode ser, uma insuportável vida profissional cheia de rotinas, será muito importante considerar esta imprevisibilidade de nossa ações.

Fazer diferente as mesmas atividades, buscar uma diferente abordagem diante aquelas ações já executadas anteriormente, enfim não podemos associar quaisquer projetos de mudança a receitas e sugestões pré definidas.

Neste sentido devemos ser perdulários, raciocinar sob diferentes pontos de vista... enfim para mudar, basta mudar... não precisamos seguir modelos definidos previamente.

Para sermos atentos, basta prestarmos atenção.

Enfim, para inovar... precisamos, inovar...

Fonte: http://www.jrsantiago.com.br/edit.html

NÃO MANDE OS SUES CLIENTES PARA O CONCORRENTE

Autor: ANTÔNIO P. B. BRAGA

Quando chego a uma cidade para ministrar cursos ou palestras, geralmente faço uma visita ao comércio local para ter uma idéia do que se passa no seu dia-a-dia. Converso com diretores de empresas, gerentes, vendedores e colho boas informações que servem de embasamento para o meu trabalho naquela cidade. É comum ouvir-se aquele velho ditado: “Vida boa é a do vizinho”. Pois a principal reclamação é que os clientes saem de suas cidades para comprar nas vizinhas e maiores por encontrarem menores preços. Dizem que essas pessoas deveriam ter mais consciência e deixar os impostos nos seus próprios municípios, gerando renda para o desenvolvimento dos mesmos.

Não sou a favor desse pensamento e vejo a coisa por outro ângulo. Para início de conversa, em muitas cidades pequenas do interior do Nordeste há empresas que além de venderem bem nas suas próprias cidades, crescem dia após dia entrando nos grandes centros e nas capitais, onde já existem concorrentes fortes e consolidados, e mesmo no sul do país. Inclusive, muitas empresas nordestinas exportam seus produtos para outros países. Portanto, um melhor diagnóstico certamente mostrará que essa fuga de clientes não se dá somente com base nos preços dos vizinhos, os quais são similares.

Pelo que constato nas visitas e trocas de informações, o problema vai mais além do que somente preços. Tem um ditado que diz “Santo de casa não faz milagre”. Na verdade, o que acontece é que muitos santos da casa não querem mais olhar com bons olhos para os seus devotos, que irão procurar outros santos em lugares diferentes. Por serem “velhos” e “conhecidos” clientes não recebem mais o merecido e bom atendimento. Já são da casa, já conhecem bem os costumes da cidade, das empresas, portanto é só uma questão de adaptação e mais nada! É aí onde mora o perigo.

É de fundamental importância que os reclamantes saiam de vez em quando das suas cidades, das suas empresas, não só com o objetivo de verificar o que se passa nas outras, mas também para olharem com os olhos dos clientes o que ocorre nas suas. Se fizerem isso com consciência, sem dúvida alguma vão constatar que muita coisa deve ser mudada e que os clientes vão aplaudir. Vão verificar que esses clientes não estão comprando nas outras cidades por livre e espontânea vontade, mas porque estão sendo mandados para lá. Por serem obedientes fazem aquilo que lhes mandam. O interessante é que muita gente sabe disso, entretanto por ser resistente à mudança persiste no erro e vai perdendo clientes. Tanto é verdade que muitas pessoas concordam que deveriam fazer mais pelos clientes, mas por um motivo ou outro deixam de fazer o certo.

Com algumas regrinhas simples e eficazes de atendimento as relações com os clientes podem mudar da água para o vinho. É somente uma questão de atitude, de querer fazer o certo. Entretanto, para que isso ocorra alguém tem que tomar a iniciativa, deixando de lado o velho paradigma de que isso só vale para cidade grande, como se ouve com freqüência. Eis aqui algumas delas, que são velhas conhecidas, mas geralmente estão no esquecimento, causando grandes prejuízos para as empresas.

1) É de fundamental importância que se tenha interesse pelas pessoas, que se goste do cheiro de gente e não somente do seu dinheiro. Para isso, antes de tudo, deve-se demonstrar boa vontade ao servi-las, com um pronto e prestativo atendimento, visando principalmente solucionar os seus problemas. Esquecer definitivamente a “empurroterapia”, pois se pagará um preço muito alto pela prática dessa política de ganho aparentemente fácil. É lógico que o objetivo número de uma empresa é o lucro, o qual só é garantido se houver uma carteira de clientes de longa duração. Para tanto, é necessário que o cliente esteja sempre satisfeito e que o seu sucesso seja garantido.

2) Conheça com profundidade os seus produtos e serviços, bem como as necessidades dos seus clientes, fatores indispensáveis para haver um atendimento de qualidade, com a devida solução dos problemas existentes, que só serão detectados se houver um bom nível de profissionalismo. Aprimore-se e treine constantemente para se tornar um “expert” em atendimento e solucionador de problemas, a fim de que o cliente perceba o quanto você e sua empresa são úteis para ele.

3) Faça uso de uma boa comunicação, com voz clara, expressiva e na mesma linguagem do cliente, para que ele entenda perfeitamente a mensagem transmitida, não deixando dúvida para ser esclarecida pelo concorrente. Nessa comunicação deve haver paciência, tolerância e muita atenção para que as idéias expressadas pelos clientes sejam captadas e não somente às suas palavras, que às vezes não dizem muito.

4) Dispensar atenção ímpar, tratando o cliente com o máximo de respeito, cortesia e educação, tem um valor significativo na sua conquista e manutenção. É aí onde muita gente peca, pois à medida que o cliente vai se tornando antigo para as empresas, a atenção cai no esquecimento em detrimento dos novos clientes. É aquela velha história: “Você já é da casa”. E por ser da casa até o respeito fica em segundo plano, quando na realidade deve ser o mesmo adotado para a sua conquista. Lembre-se de que antes de ir buscar novos clientes, preserve os antigos. Tem um ditado que diz “Em busca do ótimo não se faz o bom”. Muita gente quer sempre buscar ótimas vendas através de novos clientes, esquecendo-se de garantir os que já têm em casa.

5) Antes de pensar em ter uma equipe de vendedores preparados, é fundamental que o empregador também esteja preparado e principalmente para lidar com gente, para não ser do tipo que diz: “Faça o que eu mando, mas não faça o que eu faço”. Toda empresa é o retrato do seu líder, portanto dê o exemplo.

6) Uma atitude que deve ser terminantemente evitada é o tal do prejulgamento. Do preconceito por raça, cor, aparência, classe social, que tem levado não só a perda de grandes vendas, mas de potenciais clientes por definitivo. Portanto, não mostre apatia ou desinteresse por qualquer cliente que entre na sua loja, a fim de não engordar a carteira de bons clientes do concorrente e depois ficar com raiva dele. Seja sincero e ético, tanto com o cliente como com o concorrente, e antes de denegrir o concorrente procure ver o que ele está fazendo melhor do que você, além de cumprir sempre com o prometido.

7) Compreensão, flexibilidade e tranqüilidade não fazem mal a ninguém, só ajudam a agir com naturalidade, sem perder a calma, mesmo nos momentos de irritação e pressão dos clientes, pois situações como essas são normais no dia-a-dia de quem lida com gente. Respeite a individualidade de cada um, aceitando as pessoas como elas são. Afinal de contas, todos nós temos personalidades e gostos diferentes. Há pessoas que lidam com gente, mas são do tipo gravidez, ou “sim” ou “não”, e geralmente optam pelo “não”, mesmo antes do cliente concluir o seu raciocínio. Em caso de reclamações, então, é onde o bicho pega! E é exatamente no atendimento a reclamações onde se encontra grandes oportunidades de se conquistar e manter clientes. Portanto, estimule o cliente a reclamar, pois além de ele dizer o que acontece de bom ou de ruim na sua empresa, é uma ótima oportunidade de se construir e estreitar relacionamentos, conquistando a confiança dele, desde que o problema seja resolvido imediatamente.

Tenha certeza de que enquanto o seu foco for direcionado somente no produto, na empresa, no lucro e não na satisfação do cliente, na prestação de serviço, na qualidade do atendimento, na valorização dele, ele terá fortes motivos para buscar novas alternativas em outros lugares, mas nunca de dar lucro para você.

Fonte: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/A9608041D7C3C77B0325700200584A1E/$File/NT000A80C2.pdf

Liderança: como desafiar sua equipe a encontrar soluções?

Autor: Valérya Carvalho

Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo

Se você ainda acredita que é preciso ter chefes para dar instruções aos funcionários, ou departamentos para poder gerenciar a organização, assim como objetivos para que todos saibam o que devem fazer, informações de antemão para poder decidir, metas para poder controlar o desempenho, estímulos para motivar e hierarquia para definir responsabilidades chegou a hora de repensar seus conceitos. Vivemos no século XXI e muito além das teorias de cem anos atrás, aprendidas em universidades.

Liderança é um tema que desafia constantemente os pensadores de gestão a elaborar extensas listas de qualidades do "executivo ideal" ou do "líder ideal". Na maioria dos casos, essas listas não passam de coletâneas de idéias utópicas e tediosas. As organizações não precisam de seres humanos melhores ou de patriarcas mais perfeitos, mas, necessitam de modelos de direção que estejam à altura de nosso tempo, nos quais pessoas comuns possam tomar decisões assumindo responsabilidade própria e desenvolver suas qualidades de liderança.

Como, porém, se constrói tal modelo de direção que corresponda à nossa época e seja coerente?

Em primeiro lugar, é necessário dar-se conta de que não avançaremos com padrões de comportamento clássicos, com otimização de processos e novas ferramentas. O que se precisa – ao menos na maioria das organizações – é de uma mudança de paradigma, uma visão clara de um "outro" princípio de funcionamento.

Uma boa liderança cria um ambiente em que todos são energizados. Isso, porém, não acontece a partir de uma ameaça, do medo da punição ou da promessa de prêmios e sim do desejo de dar uma contribuição positiva. Liderança, ao contrário do que comumente se imagina, não significa alguns tomarem mais decisões do que outros e que ser líder é um cargo. Significa disciplinar a si mesmo e deixar que outras pessoas tomem também decisões. Além disso, exige modéstia e uma autocompreensão de que se está a serviço dos outros.

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma. É provável que poucos integrantes de alta direção, gestores de empresas e proprietários sigam esse pensamento e coloquem a luta contra o medo em suas prioridades diárias e consigam, até agora, imaginar a possibilidade de abrir mão de poder e descentralizar maciçamente as decisões.

Herb Kelleher, ex CEO da Southwest Airlines e responsável direto por instituir um estilo de liderança para a geração de equipes autônomas e de alto desempenho, disse em entrevista a HSM de março/abril 2010 que "apesar de todas as dificuldades que as companhias aéreas atravessaram nos últimos 30 anos, a Southwest Airlines não demitiu funcionários, alcançou os maiores índices de satisfação de clientes e bateu recordes na bolsa de valores". Como fazer isso? Kelleher explicou que existe um enfoque humanista no tratamento dos funcionários. A empresa os valoriza como indivíduos e não apenas como trabalhadores.

Empregadores, observem seus funcionários ou colaboradores. O que você vê? Custos? Resistência? Oportunismo? Desânimo? Você vê pessoas que precisam ser conduzidas com rédea curta e controladas por meio de inspeção, estímulos e sansões porque não se pode confiar nelas? Ou você vê seres humanos inteligentes, motivados e dignos de confiança?

Aqui fica um desafio aos líderes. Perguntem a si mesmos:

1 - São os objetivos financeiros e os de desempenho, ou, então, as relações entre as pessoas e o mercado e seus padrões de trabalho e de pensamentos em conjunto que produzem os resultados aos quais damos valor?

2 - Não são as relações e os processos que moldam a capacidade da organização de aprender, de responder rapidamente ao mercado atendendo aos fatores críticos de sucesso e de criar o conhecimento necessário para seu desempenho de longo prazo?

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/lideranca-como-desafiar-sua-equipe-a-encontrar-solucoes/37623/

A Ciência do Otimismo

Autor: Professor Paulo Sergio

Será que ser otimista em relação aos fatos, deveras, ajuda?

É comum treinadores, palestrantes, consultores motivacionais incentivarem para que as pessoas mantenham-se otimistas em relação aos acontecimentos da vida, por mais que eles pareçam não ter nada de agradável. Boa parte das pessoas até acredita, inicialmente, que isso é verdadeiro, mas, no primeiro sinal de perigo, dificuldade, tendem a sabotar essa crença.

Como treinador, quero deixar claro, e provar, cientificamente, que o otimismo diante de tudo o que acontece conosco ou o que fazemos acontecer, nos abre oportunidades e possibilita melhorarmos nossos relacionamentos o que já é, em verdade, abrir oportunidades.

Na linguagem não-verbal, já que todo nosso corpo fala, quando nos posicionamos como pessimistas, tendemos a andar cabisbaixo, a falar mais baixo, nosso semblante é caído, os ombros também caem ligeiramente, evitamos olhar nos olhos das pessoas com as quais mantemos contato e, pior ainda, viramos profetas, contudo, profetas da desgraça, pois já prevemos que tudo dará errado. Não fica difícil dessa predição se tornar real, tendo em vista que essa linguagem não-verbal não nos ajudará em nada.

Quando nos colocamos como pessimistas, nossa autoconfiança se declara em baixa e convenhamos, ninguém deposita créditos em quem não acredita em si mesmo. É como eu, ministrando uma palestra motivacional, dizer ao público: “Pessoal, força, garra, só depende de você, não desista nunca…”, todavia, passo essa mensagem falando no mesmo tom, velocidade e trejeitos daquela hiena dos desenhos, a Hardy (Oh céus, oh vida, o azar, isso não vai dar certo).

Já, quando procuramos ser otimistas diante dos fatos, por mais assombrosos que eles pareçam, criamos, na linguagem não-verbal, uma estrutura agradável, afável, sorridente. Sem precisar falar uma só palavra, todos percebem que estamos receptivos. Nosso olhar é alegre, ombros erguidos, o caminhar é suave e convicto, aperto de mão firme. Isso abre as portas, pelo menos, para o sucesso. Entrar por essa porta e alcançar o sucesso é outra história!

Se estivermos receptivos, logo melhorarmos nossos relacionamentos, amizades. Se sabemos da importância dos relacionamentos, é claro que muitas oportunidades surgirão se aumentarmos nossa rede de contatos, ainda mais quando as pessoas gostam, sem ter a exata noção do motivo, de nós.

Otimistas, nossa auto-estima e autoconfiança melhoram. Fisicamente, nosso corpo se molda à realidade na qual acreditamos mentalmente. Nesse caso, nos tornamos profetas do bem e do nosso próprio sucesso. As pessoas gostam de fazer negócios com quem se comporta ou, mesmo sem dizer nada, aparentam estar de bem consigo mesmas.

Essas comprovações da linguagem não-verbal estão explícitas em várias ciências, como a Psicologia, a Programação Neurolinguística, as Terapias Cognitivas, enfim, realmente são verossímeis.

Analise como ter andado. Veja se seus ombros não demonstram que você está sem vigor. Olhe-se no espelho antes e depois de uma reunião e tente perceber o que está transmitindo com sua postura. Ouça as pessoas ao seu redor, perguntando a elas que imagem você transmite, sem falar uma só palavra.

Particularmente, quando ando pelas ruas de alguma cidade que visito, morro de rir com o jeito que algumas pessoas caminham. Aparentemente, elas andam como se estivessem gemendo de dor, numa agonia de dar dó. Não precisam falar uma palavra, mas eu poderia pará-las e dizer: “Amigo (a), porque sofres tanto?”

Se você atende pessoas, vende produtos ou serviços, comece a prestar atenção no que sua linguagem não-verbal está dizendo sobre você. Talvez seja isso que esteja impedindo você de ser um grande sucesso na profissão que exerce.

Abraços e felicidades sempre!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/linguagem-nao-verbal/

Excelência é sobretudo uma questão de talento

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios.

Autor: Idalberto Chiavenato

Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.

Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.

E tudo isso exige alguns cuidados a saber:

- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.

- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.

- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.

- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.

- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:

• Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
• Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
• Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
• Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.


Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.

 

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/excelencia-e-sobretudo-uma-questao-de-talento/47972/

Cinco causas do fracasso de projetos

Autor: Alexandra Delfino de Sousa, administradora de empresas e diretora da Palavra-Mestra

Há cinco circunstâncias em que o silêncio faz projetos naufragar. Para Joseph Grenny, conversas cruciais não podem ser evitadas. Veja razão.

Existem cinco situações que, quando não abertamente discutidas, tendem a levar qualquer iniciativa ao fracasso. São questões cruciais, portanto. Elas são abordadas nos livros Crucial Confrontations (ed. McGraw-Hill) e Conversas Decisivas (ed. Campus). Um dos seus autores é Joseph Grenny, que também é fundador da Vital Smarts, empresa de desenvolvimento organizacional que, em parceria com a The Concours Group, realizou o estudo Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution. O objetivo era investigar os porquês das derrocadas de projetos e, para isso, mais de 2 mil iniciativas de US$ 10 mil a US$ 1 bilhão foram analisadas.

O relatório da pesquisa salienta que as tecnologias e os sistemas de gestão de projetos evoluíram bastante nas últimas décadas. No entanto, pelo menos dois terços deles não atingem os resultados esperados. Essa proporção poderia ser melhorada, se nos dedicássemos mais às interações que, conforme lemos em Conversas Decisivas, ocorrem entre duas ou mais pessoas em circunstâncias nas quais os riscos são altos, as opiniões diferem e as emoções atuam fortemente.

Embora mereçam livros, palestras e pesquisas, as conversas cruciais fazem parte do dia a dia de qualquer um de nós, mas têm alto impacto sobre nossas vidas. O problema com tais trocas? “Infelizmente, é da natureza humana escapar de discussões que possam nos machucar ou piorar a situação. Somos mestres em evitar essas conversas difíceis”, dizem os autores. Quem nunca enviou um e-mail para esquivar-se do olho no olho?

As cinco barreiras

As cinco conversas cruciais para o sucesso de uma iniciativa são reflexo de cinco obstáculos:

1. Planejamento sem fundamentação em fatos

O problema é enfrentado por 85% dos líderes de projetos, segundo o estudo Silence Fails, que entrevistou mais de 1.000 pessoas de 40 empresas de diversos setores nos Estados Unidos. Os parâmetros dos projetos, como prazos e orçamentos, frequentemente não são definidos pelos próprios líderes da iniciativa, e sim por outros executivos. Com o tempo, as pessoas começam a fraudar o orçamento e, se o líder não tiver uma conversa franca com a equipe e passar a se comprometer com estimativas que sabe ser irreais, a probabilidade de fracasso é alta. Mais de 90% dos líderes de projetos consideraram essa questão difícil ou impossível de ser abordada.

2. Patrocinador ausente

Esse é o problema de 65% dos líderes de projetos: falta de apoio real em instância superior. A equipe, então, expõe-se muito e não tem poder para implantar a iniciativa. Não raro, patrocinadores (sponsors) que deveriam entrar em batalhas políticas deixam os líderes se defendendo sozinhos. Dentre os participantes da pesquisa, 88% dizem que conversas cruciais a esse respeito são difíceis, quando não impossíveis.

3. Prioridades ignoradas

A alta administração ou poderosos stakeholders podem ignorar processos formais de decisão, planejamento e definição de prioridades, como acontece a 83% dos líderes de projetos entrevistados. Afinal, não querem considerações práticas acerca do que têm em mente. São, então, aprovados projetos para os quais não há recursos e a equipe não entrega o resultado almejado. Sua motivação é negativamente afetada. Mais de dois terços dos entrevistados consideram uma discussão em torno desse tema difícil ou impossível.

4. Covardia

Ocorre quando líderes de projetos ou membros de equipe deixam de comunicar riscos detectados, como escassez de material e necessidade de prazo maior para entrega dos resultados. Mais da metade dos líderes revelaram que enfrentam esse problema regularmente. Quando alguém se omite e espera que outro se manifeste antes, para ser culpado pelo problema, está sendo covarde. Quando os líderes agem assim, o status e a revisão do projeto se tornam brincadeira. Todos, nervosos e calados, veem o projeto naufragar. Uma conversa crucial dessa natureza é difícil ou impossível para 13% dos líderes de projetos entrevistados.

5. Erros na equipe

Dentre os líderes de projeto pesquisados, 80% enfrentam essa barreira. Eles geralmente têm mais responsabilidade do que autoridade, pois tentam liderar grupos multifuncionais com pouca ligação hierárquica direta.

Resultado: membros da equipe não comparecem às reuniões, não seguem a programação ou carecem de competência para atingir objetivos ambiciosos. Eles não podem ou não querem participar e apoiar o projeto. Sem autoridade, os líderes deixam de tratar o problema. Conversar sobre isso é difícil ou impossível para 76% deles.

O silêncio fracassa, como o título da pesquisa indica. Às vezes, contudo, precisamos de estatísticas para nos apontar o que, no fundo, constatamos o tempo todo e está na epígrafe do primeiro capítulo de Conversas Decisivas: “O vazio gerado pela falta de comunicação é logo preenchido por veneno, bobagem e distorção” –são palavras do escritor britânico Cyril Northcote Parkinson.

Referências bibliográficas
GRENNY, J. et al. Crucial Conversations: tools for talking when stakes are high. Nova York: McGraw-Hill, 2002.
VITAL SMARTS e THE CONCOURS GROUP. Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution. Provo: 2006.

Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/cinco-causas-do-fracasso-de-projetos

Liderança, liderança, liderança. Afinal, o que é isto?

Atributo está entre os mais valorizados pelas empresas, mas as definições sobre o que ele realmente significa são as mais variadas possíveis

Autor: Armando Terribili Filho (PMP)

Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a "liderança", que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.

Tanto se tem falado de liderança, mas, afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo "a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos". Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro "Gestão de Pessoas" (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.

A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se na ideia de que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.

A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o "deixa rolar". Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem "tempo suficiente" para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.

Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.

Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro "O código da liderança: cinco regras para fazer diferença" (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a "fonte" da liderança, daí, o título do livro "O código da liderança", no sentido de se decifrar a essência da liderança.

Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo, enquanto a regra 5 é contínua.

Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.

Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.

Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o "Código da Liderança", livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/lideranca-lideranca-lideranca-afinal-o-que-e-isto/37203/

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010

O Project Management Institute de Santa Catarina (PMI SC) gostaria de convidar sua Organização a participar da 8ª edição da mais importante pesquisa na área de gerenciamento de projetos desenvolvida no país, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil.

Realizado anualmente desde 2003 pelos treze capítulos brasileiros do PMI, o Estudo conta a cada ano com a participação de mais de 400 organizações dos mais variados portes, setores e regiões. O estado catarinense representou 6% em 2009 e pretendemos dobrar a participação em 2010.

Participar da pesquisa é um momento de reflexão e aprendizado sobre as melhores práticas em gestão de projetos e uma fonte de informação para melhoria de processos, ferramentas e cultura que co ntribuem para performance profissional e organizacional.

As informações fornecidas são tratadas com absolutosigilo e os resultados são apresentados de forma que nenhuma organização possa ser identificada. A credibilidade conquistada nos últimos anos demonstra a seriedade do trabalho.

Participando do estudo a sua organização terá acesso antecipado aos resultados, conhecendo em primeira mão as tendências e perspectivas para a área de gerenciamento de projetos no ano de 2010. Os relatórios de anos anteriores podem ser encontrados em www.pmi.org.br.

Para participar do Estudo basta enviar um email para benchgp@pmi.org.br a partir de um email corporativo. Por questões de segurança não é autorizado o cadastramento de emails gratuitos ou que não utilizem o domínio da organização participante. Voc ê receberá um email de resposta com as instruções para acesso ao questionário do estudo.

Participe do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 e colabore para o desenvolvimento da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos.

Estamos a disposição para quaisquer dúvidas, sugestões e críticas.

Cordiais saudações,

Luiz Henrique Brillinger
Gerente do projeto benchmarking para Santa Catarina

Daisy Ruiz Dias Lovera
Patrocinadora do projeto benchmarking para Santa Catarina
Project Management Institute – Santa Catarina

benchmark@pmisc.org.br

Superar a Barreira Cultural

Autor: Rubens Soares Jr., PMP

Muito se fala sobre a importância da cultura de uma empresa para a adoção bem sucedida da Gestão de Projetos. E como se não bastasse, disciplina é um termo nem sempre bem compreendido neste país, onde para tudo “dá-se um jeito” e o planejamento é muitas vezes atropelado pela ansiedade de “sair fazendo”. Justiça seja feita: a cultura do brasileiro tem sim melhorado e muito, mas ainda fica a sensação de que falta algo para chegarmos lá.

No entanto, muitos são os desafios encontrados ao buscar adaptar o estabelecido ao desejado. E neste caso, o cenário cultural desejado é vital para a consolidação da Gestão de Projetos no ambiente. Não vamos aqui explorar a necessidade, já que todos nós a sentimos na pele todos os dias. A questão aqui é: o que fazer para reverter o cenário a favor da Gestão de Projetos?

Minha experiência me tem mostrado que a capacitação de pessoas é o ponto central para a mudança. Capacitação que vai além do treinamento. Não vamos desmerecer o treinamento que é fundamental, mas este está mais para um ponto de partida do que de chegada. Mais do que treinamento, é preciso investir em Orientação. A começar pelos próprios gestores de projetos.

E o motivo é simples: os gestores é que são os grandes disseminadores da metodologia, conceitos e ferramentas da Gestão de Projetos.

Em uma organização de porte considerável que está ainda na ascendente da curva de maturidade em Gestão de Projetos, não é raro termos alguns (senão muitos) profissionais que assumem a responsabilidade de gerenciar um projeto, sem possuir conhecimentos sólidos ou experiência suficiente para garantir uma gestão de sucesso. É para estes profissionais, que geralmente estão com a motivação em alta pela oportunidade proporcionada, que se torna fundamental a escolha de um coach.

E qual a função do coach? Interagir das mais variadas formas: ouvir, perguntar, fazer pensar, medir, orientar, recomendar e aprender. Um bom coach tem que ser antes de qualquer coisa, curioso. Ele sabe que para ajudar precisa trabalhar junto, não nas tarefas do projeto em si, mas fazendo as perguntas que vão levar o gestor do projeto a perceber a real situação em que se encontra e as possíveis alternativas de decisão.

O coach é preferencialmente alguém que não faz parte da equipe do projeto em questão. Desta forma, garante-se a imparcialidade e a influência de uma visão externa. Como os detalhes do projeto não são de conhecimento do coach (lembre que ele está de fora), isso exige que o coach faça as questões básicas de gestão que vão conduzir a diagnósticos mais precisos do que ocorre naquele projeto. Geralmente a reação do gestor do projeto é: “por que não pensei nisso antes?”. Pode parecer pouco, mas é o suficiente para se corrigir o curso das coisas num tempo melhor.

Já para os gestores mais experientes, a função do coach permanece e vai além. O coach agora se volta para questões mais complexas, como forma de elevar o nível de maturidade de gestão da companhia. Cabe ao coach estimular o gestor do projeto a usar técnicas e ferramentas de que o gestor possa não estar habituado a fazer uso, ou mesmo adotar algumas novas de forma experimental. Geralmente, ao término do projeto, o gestor se sente apto a também ser coach de outros gestores.

Como parte da capacitação destes profissionais, o reconhecimento é uma etapa que não pode ser ignorada. Uma das formas de reconhecimento que se mostra bastante eficaz é a oportunidade de exposição do profissional. Mesmo o projeto não tendo sido um sucesso absoluto, a exposição faz sentido já que o gestor tem algo a dizer aos demais na forma de lições aprendidas. Saber discorrer sobre problemas também faz parte da maturidade de um profissional.

É claro que as formas de reconhecimento são inúmeras e todas válidas, mas para a consolidação da Gestão de Projetos na cultural empresarial, é importante que a forma escolhida de reconhecimento proporcione destaque ao gestor do projeto. A evidência do gestor o torna referência dentre o grupo. É desta forma que os demais profissionais, gestores ou membros de equipe, perceberão que as boas práticas de gestão as tornam profissionais melhores e mais valorizados. A conseqüência natural é o maior interesse e apoio à adoção da Gestão de Projetos, o que influencia profundamente a cultura da empresa. Talvez de maneira irreversível e é exatamente o que se pretende.

A forma de pensar e agir muda sensivelmente num ambiente onde se planeja antes de sair fazendo. Onde para tudo se dá um jeito, sim, porém mais no sentido da persistência ao gerir riscos do que responder a surpresas. As evidências dos benefícios da “nova cultura” falarão por si mesmas.
A mudança cultural é, portanto, uma tarefa que se completa como um projeto: por etapas, com base numa estratégia, com persistência, sem perder o objetivo de vista e através de uma série de pequenas conquistas. Os benefícios da Gestão de Projetos já são do nosso conhecimento. Cabe então a nós, e a mais ninguém, difundi-los como agentes influenciadores na cultura que nos cerca. Afinal, somos parte dela também.

Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1007/artigo_01.asp

O que a minha avó me ensinou sobre gerência de projetos

Autor: Marcelo Costa

Um tema recorrente nos diversos blogs e sites que abordam metodologias ágeis é "por que o PMBoK inviabiliza as práticas ágeis?". Volta e meia, nas minhas andanças pela web, esbarro com algum texto listando uma série de trechos de (bons) livros, usando isso para justificar que a Gerência de Projetos PMI Style seria óleo e a Agilidade seria água, ou seja, coisas que não se misturam.

E dá-lhe: "tal trecho que fala 'blá blá blá', no capítulo tal, mostra que é impossível usar o PMBoK em um projeto ágil" ou: o "tal trecho que diz 'blé blé blé', o que torna as duas coisas incompatíveis".

Diante do exposto, queria contar uma história. A da minha avó e seu caderno de receitas.

Dona Heloiza era uma grande cozinheira. Não estou dizendo isso por nepotismo. Era mesmo. Podem perguntar a quem não era da família, mas que teve oportunidade de degustar sua comida. Galinha ao molho pardo clássica. Lasanha sensacional. Daria para fazer aqui uma lista enorme de tudo de bom que ela cozinhava.

A vida inteira minha avó colecionou receitas em um caderno. Cada vez que lia uma receita em uma revista, ou via em um programa de televisão, experimentava a mesma. Cozinhava, submetia o resultado à aprovação da família e, se todo mundo gostasse do prato, ele era registrado no caderno.

E, assim, o caderno (e a gente) ia engordando. Não importava qual era a fonte, revista, jornal, dica de amiga, o ciclo era sempre o mesmo. Aprender, testar, aprovar e registrar.

Mas vovó tinha um segredo. Ela nunca preparava o prato igualzinho ao que estava registrado. Ela sempre mudava algo, adaptava o preparo à situação. Se alguém não gostava de cebola, ela ralava a dita cuja e falava que tal ingrediente não tinha sido usado. Se não tinha massa pra lasanha, usava massa de macarrão (e ficava sensacional). Se não tinha camarão pra empadinha, fazia com frango a mesma receita. E ficava bom demais.

E, assim, as receitas sempre davam certo e faziam sucesso. Isso porque eram adaptadas para cada ocasião e necessidade.

Não havia ortodoxia nem leitura "ao pé da letra". Havia, sempre, a vontade de fazer funcionar de acordo com a ocasião.

Assim é o PMBok. Um livro de referências. Um conjunto de melhores práticas que foram listadas por milhares de especialistas como interessantes para a execução e o gerenciamento de um projeto.

Esses especialistas passaram por experiências, testaram técnicas, checaram se funcionavam e registraram, para que outras pessoas pudessem utilizar o conhecimento.

Mas, como um bom livro de receitas, não foi feito para ser seguido à risca, mas sim para ser adaptado a cada situação.

Checando a definição na Wikipédia, encontramos:

O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados.

Condenar uma obra de referência a uma leitura literal é, no mínimo, ingênuo. E virar as costas para a opinião de milhares de especialistas pode soar de forma bem presunçosa.

Acredito que o segredo vai ser sempre se munir do maior número de informações, técnicas e opiniões possíveis. Ter sempre um vasto ferramental. E, na hora da ação, do fazer acontecer, escolher o que melhor se encaixa a cada situação.

"Ah, mas meu problema é inédito. Nunca ninguém fez isso". Bom amigo, aí, nesse caso, cabe a você ser o herói e abrir o caminho na mata virgem.

Mas, se alguém já passou pelo caminho, não custa muito pelo menos ouvir, nem que seja para fazer diferente.

Daí vejo que minha avó sempre esteve certa. Testou tudo o que achou de bom no seu caminho. Registrou o que se mostrou melhor. Mas nunca deixou de adaptar, de se moldar ao momento, de buscar a melhor maneira de fazer funcionar. Sempre analisando o momento e a situação.

Pensem nisso.

Fonte: http://imasters.uol.com.br/artigo/17540/gerenciadeprojetos/o_que_a_minha_avo_me_ensinou_sobre_gerencia_de_projetos/

Como exigir mais de sua Equipe!

Autor: Ricardo Calvo

Em momentos de desespero, atraso nos projetos e prazos que nunca se cumprem, uma das indagações que os Coordenadores de Projetos ou Gerente de Projetos recebem é: O que aconteceu? Qual o novo prazo? Vai cumprir desta vez? e por muitas vezes estes conversando com seus pensamentos, se questionam: Como vou fazer para a minha equipe entregar mais coisas no prazo?

Antes de pensar nos chicotes e lanças que você quer apontar para o pessoal com frases de ameaça e suplicas baseadas nas conversas com os clientes, desça e vá tomar um café, esfrie a cabeça e pense um pouco mais.

O problema nem sempre é a equipe (considere as muitas excessões). Procure dar todas as condições específicas que sua equipe precisa para trabalhar, como por exemplo, um bom computador com todos os programas que ele necessita para desenvolver o que você irá cobrar dele, as ferramentas auxiliares, exemplo: imagina um analista de SEO que não tem nenhuma das ferramentas para SEO da MestreSEO ou do SeoMOZ. Você precisa antes de mais nada dar todas as condições necessárias.

Outro item que mencionei em meu post anterior, foi sobre diversos detalhes dentro de uma empresa que podem afetar o rendimento indireto da equipe.

Mas e se você ja fez isto e mesmo assim sua equipe nao entrega nada no prazo?

Existe outros bons fatores que podem levar a isso, mas ficariamos discutindo por horas e com certeza teremos muitos pontos de vista diferentes. Eu vou apontar alguns que considero essenciais:

1. Conquiste a confiança de sua equipe: procure cobrar 80% mas recompensar ou agradar os outros 20%. Exija, mas saiba aliviar quando tiver margem para isso, pois no dia que não puder aliviar você terá créditos com eles para cobrar uma “força tarefa emergencial” para determinado projeto.

2. Remaneje sua equipe periodicamente: Altere entre outros profissionais, o nível de projetos, passe projetos complexos para equipes diferentes alternadamente, isto irá permitir que determinados profissionais de uma equipe possam “respirar” e ganharem fôlego para o próximo grande projeto.

3. Consiga benefícios: Em momentos de projetos duradouros, que possívelmente possam atrasar, motive sua equipe a ficar um pouco a mais cada dia e faça daquele dia um trabalho mais agradável, como: peça pizzas ou comida japonesa ou o que for do agrado, trabalhe um pouco mais mas torne o momento o mais agradável possivel, com descontração. Ou em dias de menos trabalho, libere o “cara” para sair mais cedo ou chegar mais tarde no dia seguinte.

5. TORNE-SE PARTE DA EQUIPE: E o mais importante, “Nunca abandone o barco enquanto ele está sendo remado”. Todos sentem o abandono pelo principal responsável, o guia, e isto vai fazer com que o comprometimento caia e consequentemente o prazo estrapole. Perigo total, pois o bolo de neve que isto pode se tornar nao se pode mensurar. Um líder sempre deve estar junto com sua equipe, ajudando a decidir, escolher a melhor forma, mesmo que ele so esteja ali para dizer “Vamos pessoal, estamos quase chegando”.

Existem outros pontos de vista, nas condutas ditatoriais/mandatórias, que oprimem e forçam a profissionais estarem 100% sempre. Mas ao meu ver, estas não extraem o que de melhor tem um funcionário, a colaboração, particpação, felicidade, alegria em trabalhar naquela equipe e o mais importante a criatividade.

Estamos falando de geração Y, e os líderes precisam tratar sua equipe com valorização do intelecto acima de tudo, com certeza sua equipe vai render muito mais.

Fonte: http://www.ricardocalvo.com.br/gerenciamento-de-projetos/como-exigir-mais-de-sua-equipe

Comunicação: Ouvir, Entender e Falar

Autora: Fatima Patz, PMP, Coach
Email da autora: fatima.patz@uol.com.br

Pensamos que ouvimos, pensamos que entendemos, pensamos que falamos, mas será mesmo?

Quantas vezes estamos em uma reunião com várias pessoas, cada uma falando de um assunto, cada uma falando de um tema. Maria pergunta uma coisa, João responde de um jeito, Pedro responde de outro. José acha que entendeu – pela introdução - o que Carlos vai falar, nem espera ele terminar sua explicação e já diz que não concorda. Após 5 minutos que o assunto encerrou, alguém pergunta sobre o que foi discutido como se fosse a primeira vez que se tocasse no assunto.
Onde estavam suas mentes? O que cada um entendeu do que foi dito? Como vão conduzir o dia a dia se não entendem o que se passou ali entre todos?

A confusão não ocorre somente quando estamos em uma sala com várias pessoas. Também por exemplo, quando estamos frente a frente com alguém que está dando seus preciosos 5 minutos para nos atender, porém pensando na próxima reunião que deve comparecer, na pilha de e-mails para responder, nas novas atividades que o gestor acabou de definir. Quando efetivamente esta pessoa parou para pensar, para analisar, para ouvir? Como teremos decisões corretas com atenção deficitária?

O que está se passando na cabeça destas pessoas?

Nossa mente possui muitos vícios e truques, um deles é querer pular rapidamente para as conclusões para seguir para o passo seguinte. Outro hábito é deduzir com base naquilo que já lhe aconteceu o que vai acontecer a seguir. No fundo estamos todos achando que tudo é igual, que tudo é uma repetição do passado. Com certeza muita coisa é repetição e afinal a experiência nos ajuda a avançar, contudo ela é base para evoluir, não para estagnar.

Pensamos muito mais rápido do que o outro consegue falar e como usamos o tempo extra? Para entender aquilo que estamos ouvindo ou para elaborar as respostas àquilo que não concordamos, deixando de ouvir? Nosso pensar está ancorado nas nossas experiências, educação, família, religião, grupo social, sendo que cada pessoa possui suas próprias referências e se assumimos que são as mesmas dos outros é bem provável que tenhamos problemas de comunicação com o entendimento, com o significado.

O que vemos e ouvimos está mais relacionado com o que buscamos e prestamos atenção. Não vemos aquilo que não buscamos e não ouvimos aquilo que não prestamos atenção.

Vamos ver alguns pontos da teoria sobre percepção para nos ajudar a entender este processo. Conforme Paul Robbins “Percepção pode ser definida como um mecanismo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto o que alguém percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva e a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do individuo que o percebe“. As características pessoais que mais fortemente influenciam a percepção são: as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.

Sabe-se que instintivamente usamos muitos atalhos no processo de ouvir, ou seja, técnicas individuais para facilitar o trabalho de perceber e interpretar os outros. Entre elas encontramos:

• Percepção Seletiva: Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento sobressair, porque é impossível assimilarmos tudo que vemos; captamos apenas certos estímulos. Como não podemos captar tudo que vemos, pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali, porém estes pedacinhos são escolhidos de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Desta forma podemos tirar conclusões não garantidas de uma situação ambígua.

• Efeito de Halo: Impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica, propagação de uma virtude ou defeito sobre o julgamento geral da pessoa.

• Efeito de Contraste: Não avaliamos uma pessoa isoladamente, estamos sempre fazendo comparações. Ex. fazer uma apresentação, depois de outra muito boa ou muito ruim, irá alterar a forma como a sua será vista. Se uma pessoa fala com entusiasmo tenderemos a olhar a informação dela com mais atenção do que outra pessoa falando mais serenamente.

• Projeção: Julgar os outros presumindo que eles são como nós. Tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas. Neste caso tendemos a achar que as pessoas são mais homogêneas do que elas realmente são.

• Estereótipo: Julgar pessoas com base no grupo ao qual esta pessoa pertence. Expandir pré-conceitos (bons ou ruins) do grupo social, ético, cultural, comportamental, minorias...

Rafael Echeverria em sua teoria sobre o observador dentro do desenvolvimento da ontologia da palavra diz “não sabemos as coisas como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros, distintas competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o mundo que observa e cada individuo é um observador diferente que observa mundos distintos. Não existe um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como atuamos no mundo depende do observador particular que somos”.

A técnica de parafrasear, ou seja, após ouvirmos atentamente até o final o que foi dito, repetirmos com nossas palavras para confirmar a compreensão, ajuda a própria pessoa a perceber a multiplicidade de significados que podem ter suas palavras e realizar as correções necessárias.

Uma escuta efetiva significa ouvir o que o outro diz e o que ele não diz, observar seus gestos, tom de voz, expressão corporal, pausas, olhar. Significa perceber a coerência entre o que a boca fala e o que o corpo fala. Importante dar um tempo após o outro ter terminado de falar para que ele próprio ouça suas palavras. Quando estamos ouvindo precisamos cuidar para não ficarmos preparando a resposta e deixar de ouvir. Ouvir também com o coração e com a intuição, perceber as emoções que estão surgindo em si mesmo e saber separar o que é seu e o que é do outro.

Se tratarmos o ouvir e compreender, precisamos também cuidar do falar. Marshall B. Rosenberg ensina no seu livro “Comunicação Não Violenta”, que nossas palavras são reações repetitivas e automáticas e deveriam tornar-se respostas conscientes baseadas no que estamos percebendo, sentindo e desejando. Sua técnica ajuda a sair de uma postura de crítica para uma situação de necessidades.

O método ensinado por Marshall consiste em 4 passos: primeiramente observamos o que de fato está acontecendo em uma situação e que está afetando nosso bem estar ou trabalho; em seguida identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação; o terceiro passo é reconhecer quais de nossas necessidades estão ligadas ao sentimentos que identificamos e o último componente do processo é efetuar um pedido específico e concreto. Desta forma estamos expressando e escutando as pessoas com mais consciência, nos conectando melhor uns aos outros, com mais respeito e empatia.

O que podemos levar deste conhecimento para a gestão de projetos?

Projetos sempre lidam com mudanças, as quais trazem inseguranças, conflitos, irritabilidade, resistências e a melhor forma de superar todos estes obstáculos são através de um ouvir ativo, a busca do significado das palavras e uma fala sem crítica ou julgamento.

O PMBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos) detalha nas áreas de comunicação e recursos humanos processos específicos sobre planejamento e distribuição da informação, alinhamento de expectativas com stakeholders, formação de equipe, motivação e ressalta o papel de líder que o gerente de projeto deve exercer sobre a equipe do projeto, função essa que é muito mais critica numa organização matricial, com várias áreas envolvidas.

Para apoiar uma nova dinâmica de ouvir, entender e falar realize com a equipe uma reunião de “team building”, como propõe o processo de desenvolvimento da equipe de projeto na área de Recursos Humanos do PMBOK. Nesta reunião, além de motivá-los para a razão de ser do projeto, devem ser estabelecidas as regras de operar do grupo e nelas combinar o ouvir, o entender e o falar.

Faça um exercício com o grupo, em pares, peça que ouçam uma pessoa falar por 5 minutos, sem interrompê-la. Oriente-os a perceberem como se sentem, o que pensam e não dizem e vejam se algo muda no final. Inverta, para que vejam como é falar sem ser interrompido e ter um tempo para refletir depois. Este pequeno exercício ajuda a sensibilizar para ouvir, esperando até o final da fala do outro, prestando atenção nos pensamentos, julgamentos e criticas, verificando se estão fundamentados em fatos atuais ou conceitos passados e filtros.

Sempre é bom ressaltar que cada pessoa tem uma experiência que conduz para aquilo que é o seu certo, a experiência de outra pessoa leva para o que é o certo dela. Estimule a prática de falar de si, do que pensa, da sua experiência, não condicionando que ela é a única, lembrando que existem vários ângulos sobre um mesmo assunto. Acima de tudo, como diz Krishnamurti, lembrar sempre de falar o que é verdadeiro, amável e útil.

Bibliografia:
(1) ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005
(2) ROSEMBERG, Marsall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoas e profissionais. São Paulo: Àgora, 2006
(3) Goulston, Mark. Just Listen. New York: Amacom, 2010
(4) Echeverria, Rafael. Ontologia del Language. Chile: J.C.Saez Editor, 2005

Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1005/artigo_01.asp