Autor: Bruno Soalheiro
Frequentemente os temas dos quais costumo tratar em meus textos surgem a partir de experiências que vivo no trabalho e que, em algumas vezes, podem ser pouco agradáveis. O texto de hoje é sobre uma destas experiências.
Há poucas semanas, devido a alguns problemas pessoais e também algumas dificuldades no trabalho, estive meio “aéreo” (se é que dá pra ficar 1/2 aéreo), em algumas situações que requeriam de minha parte uma atenção mais concentrada.
Nada excessivamente grave, se eu não lidasse diariamente com informações que afetam a vida de dezenas de pessoas. A consequência desta minha postura foi uma série de pequenas imprecisões que resultaram na insatisfação de algumas pessoas e culminaram comigo e meu superior na minha sala após o expediente.
A conversa até que foi amena, e meu superior, educadamente me perguntou o que estava acontecendo. Resguardando meus assuntos pessoais, expliquei genericamente que estava em um momento delicado,pedi desculpas e prontamente assumi o compromisso de “sacudir a poeira”. Ele compreendeu o caso, e não “pareceu” ficar decepcionado comigo. Eu fiquei!
Fiquei decepcionado porque esqueci, mesmo que por poucos dias, da regra número 1,que eu adotei quando era consultor e que decidi aplicar integralmente em minha carreira como empregado:
Entregar valor!
Quem trabalha como consultor sabe: você é pago pelo resultado que entrega! Nas empresas, com os empregados também é assim. Acontece que o fato de receber por mês, e não por hora, e de não trabalhar necessariamente com projetos definidos, pode levar o empregado a esquecer que, na verdade, é pago diariamente, a cada minuto, pelo valor que entrega.
Entregar valor é resolver problemas, gerenciar e/ou melhorar processos, cumprir prazos, ser exato, assertivo, claro, objetivo, enfim, realizar suas incumbências com muita qualidade e no tempo certo.
É claro que como seres humanos todos temos fases, altos e baixos, e isto afeta sim, nossa vida profissional. O que não se pode é esquecer que como profissionais - independente de sermos consultores, empregados ou até mesmo empresários – o importante é entregar valor. Trabalhar com este foco muda tudo, pois você começa a observar a cada dia o impacto de suas atitudes e comportamentos. Ao se perguntar- Entreguei valor hoje? – no fim de cada dia, temos a oportunidade de mensurar nossa contribuição em um horizonte bem definido.
Pois bem, passou a “má fase” e felizmente estou voltando a render o esperado. Sei muito bem que contratempos acontecem, humores variam, problemas surgem (muitas vezes das formas mais inesperadas). Mas sei igualmente que como profissional sou responsável por processos e atitudes que impactam a vida de várias pessoas. Por isto, por pior que seja o momento e por mais difícil que seja, buscarei sempre fazer a mim mesmo a pergunta a cada dia de trabalho: Entreguei valor hoje?
A propósito, eu sim. E você?
Fonte: http://ogerente.com/carreiraesucesso/2010/08/26/voce-ja-entregou-valor-hoje/
terça-feira, agosto 31, 2010
segunda-feira, agosto 30, 2010
Encarando a autoavaliação
Consultor explica por que é mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade
Autor: Denis Mello (Diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting - www.fbde.com.br - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: diretoria@fbde.com.br. Siga: www.twitter.com/fbdenexion / twitter.com/denismello)
Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança: “Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”
Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.
Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência. Como dizia Pirandello: “Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”
É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora, ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.
Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços. O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.
Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio. Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.
Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/58837-encarando-autoavaliacao
Autor: Denis Mello (Diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting - www.fbde.com.br - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: diretoria@fbde.com.br. Siga: www.twitter.com/fbdenexion / twitter.com/denismello)
Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança: “Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”
Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.
Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência. Como dizia Pirandello: “Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”
É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora, ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.
Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços. O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.
Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio. Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.
Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/58837-encarando-autoavaliacao
sexta-feira, agosto 27, 2010
Conquistando o Sucesso
Autor: Oscar Schmidt
Em meu livro “Conquistando o Sucesso” fiz questão de responder às dúvidas mais comuns que as pessoas têm sobre sucesso, superação, obstinação e alta performance. Contei fatos que muitos desconhecem, como os bastidores de momentos marcantes que o Brasil viveu comigo e que eu vivi pelo Brasil, e desmistifiquei coisas como o fato de eu possuir a tal “mão santa”.
Os aspectos fundamentais das minhas conquistas residem em dois fatos:
1 – Escolhi ser um vencedor.
2 – Tive ao meu lado pessoas maravilhosas que compreenderam o fato número um.
Minha esposa Cristina (estamos juntos a 34 anos) e meus filhos Felipe e Stephanie estiveram do meu lado sempre, em todas as situações, sobretudo nas horas difíceis, de pressão enorme para vencer a todo o custo, principalmente na Europa. A eles devo a minha serenidade, meu tempo disponível para treinar mais que todos e, sobretudo, a paz e a benção de poder viver para jogar basquete e jogar basquete para viver!
Minha vida foi escrita por mim, eu não nasci para o basquete como as pessoas pensam, eu decidi jogar basquete – isso fez a total diferença. Percebo que muitas pessoas apenas acham que querem, eu quis de verdade, e decidi que seria um vencedor!
Eu treinei incansavelmente para alcançar o objetivo traçado por mim. Daí você pode entender que as sequências de cestas de três pontos que eu fazia não era por possuir uma “mão santa”, mas uma mão treinada, muito treinada… Muito mais treinada do que você pode imaginar…
Nos treinos, eu era sempre o último a deixar a quadra, ficava treinando estes arremessos que estão até hoje na memória dos fãs do basquete e na dos adversários…
Existem e existiram jogadores de basquete fantásticos, mas desafio você a encontrar um jogador que treinou mais que eu. Sempre busquei e buscarei superar os meus limites, ser o melhor naquilo a que me dedico, mas claro que isso tem seu preço… Joguei inúmeras vezes com dor, muita dor, sempre digo que a dor faz parte do uniforme do atleta, até com a mão direita quebrada (a do arremesso) eu joguei, a dor era intensa, mas a bola entrava, entrava e entrava… Depois disso, fiquei com a mão engessada por vinte e cinco dias, mas não faltei a um treino sequer!
Acredito em uma vida vivida com objetivos claros, muita dedicação, obstinação e vitória, mas tudo isso pautado por valores muito sólidos dos quais jamais abri mão.
Enfim meu amigo, minha vida foi intensa e não cabe em um artigo, não cabia nem no livro (risos), mas não podia deixar de contar um pedacinho dela para você a convite do meu amigo Carlos Hilsdorf. Os outros episódios, as pessoas que me influenciaram e a quem influenciei; o dia que vencemos os americanos na casa deles, numa partida histórica e tantas outras emoções e desafios ficam para o nosso próximo encontro através do meu livro ou da sua participação em uma de minhas palestras.
Decida o que você quer ser e treine para ser o melhor!
Fonte: http://www.carloshilsdorf.com.br
Em meu livro “Conquistando o Sucesso” fiz questão de responder às dúvidas mais comuns que as pessoas têm sobre sucesso, superação, obstinação e alta performance. Contei fatos que muitos desconhecem, como os bastidores de momentos marcantes que o Brasil viveu comigo e que eu vivi pelo Brasil, e desmistifiquei coisas como o fato de eu possuir a tal “mão santa”.
Os aspectos fundamentais das minhas conquistas residem em dois fatos:
1 – Escolhi ser um vencedor.
2 – Tive ao meu lado pessoas maravilhosas que compreenderam o fato número um.
Minha esposa Cristina (estamos juntos a 34 anos) e meus filhos Felipe e Stephanie estiveram do meu lado sempre, em todas as situações, sobretudo nas horas difíceis, de pressão enorme para vencer a todo o custo, principalmente na Europa. A eles devo a minha serenidade, meu tempo disponível para treinar mais que todos e, sobretudo, a paz e a benção de poder viver para jogar basquete e jogar basquete para viver!
Minha vida foi escrita por mim, eu não nasci para o basquete como as pessoas pensam, eu decidi jogar basquete – isso fez a total diferença. Percebo que muitas pessoas apenas acham que querem, eu quis de verdade, e decidi que seria um vencedor!
Eu treinei incansavelmente para alcançar o objetivo traçado por mim. Daí você pode entender que as sequências de cestas de três pontos que eu fazia não era por possuir uma “mão santa”, mas uma mão treinada, muito treinada… Muito mais treinada do que você pode imaginar…
Nos treinos, eu era sempre o último a deixar a quadra, ficava treinando estes arremessos que estão até hoje na memória dos fãs do basquete e na dos adversários…
Existem e existiram jogadores de basquete fantásticos, mas desafio você a encontrar um jogador que treinou mais que eu. Sempre busquei e buscarei superar os meus limites, ser o melhor naquilo a que me dedico, mas claro que isso tem seu preço… Joguei inúmeras vezes com dor, muita dor, sempre digo que a dor faz parte do uniforme do atleta, até com a mão direita quebrada (a do arremesso) eu joguei, a dor era intensa, mas a bola entrava, entrava e entrava… Depois disso, fiquei com a mão engessada por vinte e cinco dias, mas não faltei a um treino sequer!
Acredito em uma vida vivida com objetivos claros, muita dedicação, obstinação e vitória, mas tudo isso pautado por valores muito sólidos dos quais jamais abri mão.
Enfim meu amigo, minha vida foi intensa e não cabe em um artigo, não cabia nem no livro (risos), mas não podia deixar de contar um pedacinho dela para você a convite do meu amigo Carlos Hilsdorf. Os outros episódios, as pessoas que me influenciaram e a quem influenciei; o dia que vencemos os americanos na casa deles, numa partida histórica e tantas outras emoções e desafios ficam para o nosso próximo encontro através do meu livro ou da sua participação em uma de minhas palestras.
Decida o que você quer ser e treine para ser o melhor!
Fonte: http://www.carloshilsdorf.com.br
quinta-feira, agosto 26, 2010
Por que Vivemos o Paradoxo da Farta Informação e Baixa Qualificação?
Autor: Ivan Postigo
Alguém se lembra como era o mundo antes da internet? Interessante, parece que ela sempre existiu!
Você, utilizando a rede com assiduidade e intensidade, não é capaz de imaginar que esse extraordinário recurso está ai há tão pouco tempo e ocupou a vida das pessoas definitivamente.
Das pesquisas escolares às cientificas, tudo passa por consultas à rede. Realmente um novo ambiente, um novo mundo, e virtual. Terceira, quarta, quinta, que dimensão é esta?
Há alguns anos, a informação passava pela aquisição de livros, apostilas e as fotocópias, tão combatidas, além das aulas. Hoje a disponibilidade é fácil e farta. Cresceu em escala geométrica.
Quando você se interessa por algum assunto precisa telefonar para alguém, ir às bibliotecas, pedir material emprestado? Talvez algo específico, recomendado. Para uma primeira abordagem e contato com o assunto basta entrar na rede e fazer uma pesquisa. Encontrará não só informações como opiniões.
Paralelo a esse fato, denominado internet, as pessoas tem mais acesso a cursos técnicos e faculdades. Reúna os dois e estará possibilitando, a estas, condições de uma preparação profissional mais adequada, pelo menos no sentido do aculturamento.
Perícia, destreza, habilidade, capacidade de aplicação dependem de exercício.
É importante separar os conceitos de educação e treinamento. Educação engloba ensinar e aprender e treinamento o desenvolvimento de habilidades pela repetição. Posso perfeitamente saber tudo sobre música, sem que tenha habilidade para tocar um instrumento por não praticá-lo.
Os jovens hoje são mais esclarecidos e desinibidos que os de algumas décadas e têm farta informação. A mobilidade também é grande, muitos dirigem e tem seus próprios veículos. Quando não, utilizam os dos pais e de amigos.
A capacidade de se expressar e os meios para se comunicar são bastante desenvolvidos, então por que enfrentam dificuldades para colocação no mercado de trabalho?
Na opinião de muitos jovens não há vagas, em contraposição as notícias: Sobram vagas e não há qualificação!
Há um nó a ser desatado, não há?
Em um fórum poderíamos debater o que precisa de aprimoramento:
– A vaga ou o profissional? – O entrevistado ou o entrevistador?
Qualidade estabelece uma relação direta com valor. Produtos Premium estabelecem valores Premium.
Temos que lembrar que contratamos serviços e não pessoas. Aquelas com maior potencial para oferecer serviços de qualidade estarão nas empresas onde o conjunto – salários mais benefícios – forem recompensadores. É a lei da oferta e da procura.
Isto ainda não responde a questão: Por que temos farta informação e baixa qualificação?
Sobram informações e faltam informados? Sobram entendidos, falta entendimento?
Excedem as leituras, não há leitores?
A pergunta é simples e deve ser feita por gestores e candidatos: Que oportunidades estão disponíveis, quais as carências a serem supridas, como supri-las e em quanto tempo.
O mercado “aposenta” cedo demais profissionais experientes, ao mesmo tempo que procura “estagiários com experiência”.
Essa troca prematura, sem preparar substitutos, leva as empresas à deficiência organizacional que provoca perdas com desperdícios, erros e com oportunidades não observadas e exploradas.
A contratação de profissionais com baixa qualificação, por conta de baixos salários, cria administrações não só precárias como sofríveis.
Lamentavelmente seus gestores não se dão conta do alto custo dessa administração barata!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/qualificacao-profissional/
Alguém se lembra como era o mundo antes da internet? Interessante, parece que ela sempre existiu!
Você, utilizando a rede com assiduidade e intensidade, não é capaz de imaginar que esse extraordinário recurso está ai há tão pouco tempo e ocupou a vida das pessoas definitivamente.
Das pesquisas escolares às cientificas, tudo passa por consultas à rede. Realmente um novo ambiente, um novo mundo, e virtual. Terceira, quarta, quinta, que dimensão é esta?
Há alguns anos, a informação passava pela aquisição de livros, apostilas e as fotocópias, tão combatidas, além das aulas. Hoje a disponibilidade é fácil e farta. Cresceu em escala geométrica.
Quando você se interessa por algum assunto precisa telefonar para alguém, ir às bibliotecas, pedir material emprestado? Talvez algo específico, recomendado. Para uma primeira abordagem e contato com o assunto basta entrar na rede e fazer uma pesquisa. Encontrará não só informações como opiniões.
Paralelo a esse fato, denominado internet, as pessoas tem mais acesso a cursos técnicos e faculdades. Reúna os dois e estará possibilitando, a estas, condições de uma preparação profissional mais adequada, pelo menos no sentido do aculturamento.
Perícia, destreza, habilidade, capacidade de aplicação dependem de exercício.
É importante separar os conceitos de educação e treinamento. Educação engloba ensinar e aprender e treinamento o desenvolvimento de habilidades pela repetição. Posso perfeitamente saber tudo sobre música, sem que tenha habilidade para tocar um instrumento por não praticá-lo.
Os jovens hoje são mais esclarecidos e desinibidos que os de algumas décadas e têm farta informação. A mobilidade também é grande, muitos dirigem e tem seus próprios veículos. Quando não, utilizam os dos pais e de amigos.
A capacidade de se expressar e os meios para se comunicar são bastante desenvolvidos, então por que enfrentam dificuldades para colocação no mercado de trabalho?
Na opinião de muitos jovens não há vagas, em contraposição as notícias: Sobram vagas e não há qualificação!
Há um nó a ser desatado, não há?
Em um fórum poderíamos debater o que precisa de aprimoramento:
– A vaga ou o profissional? – O entrevistado ou o entrevistador?
Qualidade estabelece uma relação direta com valor. Produtos Premium estabelecem valores Premium.
Temos que lembrar que contratamos serviços e não pessoas. Aquelas com maior potencial para oferecer serviços de qualidade estarão nas empresas onde o conjunto – salários mais benefícios – forem recompensadores. É a lei da oferta e da procura.
Isto ainda não responde a questão: Por que temos farta informação e baixa qualificação?
Sobram informações e faltam informados? Sobram entendidos, falta entendimento?
Excedem as leituras, não há leitores?
A pergunta é simples e deve ser feita por gestores e candidatos: Que oportunidades estão disponíveis, quais as carências a serem supridas, como supri-las e em quanto tempo.
O mercado “aposenta” cedo demais profissionais experientes, ao mesmo tempo que procura “estagiários com experiência”.
Essa troca prematura, sem preparar substitutos, leva as empresas à deficiência organizacional que provoca perdas com desperdícios, erros e com oportunidades não observadas e exploradas.
A contratação de profissionais com baixa qualificação, por conta de baixos salários, cria administrações não só precárias como sofríveis.
Lamentavelmente seus gestores não se dão conta do alto custo dessa administração barata!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/qualificacao-profissional/
quarta-feira, agosto 25, 2010
Liderança, liderança, liderança. Afinal, o que é isto?
Atributo está entre os mais valorizados pelas empresas, mas as definições sobre o que ele realmente significa são as mais variadas possíveis
Autor: Armando Terribili Filho (PMP)
Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a "liderança", que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
Tanto se tem falado de liderança, mas, afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo "a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos". Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro "Gestão de Pessoas" (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se na ideia de que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.
A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o "deixa rolar". Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem "tempo suficiente" para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro "O código da liderança: cinco regras para fazer diferença" (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a "fonte" da liderança, daí, o título do livro "O código da liderança", no sentido de se decifrar a essência da liderança.
Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo, enquanto a regra 5 é contínua.
Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o "Código da Liderança", livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/lideranca-lideranca-lideranca-afinal-o-que-e-isto/37203/
Autor: Armando Terribili Filho (PMP)
Os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil – 2009, organizado pelos 13 chapters existentes no país do Project Management Institute (PMI), realizado com 300 organizações das áreas pública e privada, apontou como habilidade mais valorizada em um gerente de projetos, a "liderança", que foi mencionada por 50% das organizações participantes da pesquisa.
Tanto se tem falado de liderança, mas, afinal, o que é liderança? É algo genético? É algo que pode ser aprendido e desenvolvido? De forma sucinta e contundente, a Professora Sylvia Constant Vergara define liderança como sendo "a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos". Há várias teorias que discutem o tema. A própria professora em seu dialogado livro "Gestão de Pessoas" (Editora Atlas, 8ª. edição, 2009) apresenta as três mais tradicionais: a dos traços, a dos estilos e a contingencial.
A Teoria dos Traços, também chamada de Teoria das Características, baseia-se na ideia de que a liderança é decorrente de traços físicos, intelectuais e/ou sociais. Observando-se alguns líderes (Bill Gates, Lula, Gandhi, Obama, Hitler, Maradona, por exemplo), pode-se refutar imediatamente esta teoria, considerando-se a diferença existente entre as pessoas.
A segunda é a Teoria dos Estilos, que tem como alicerce os tradicionais modelos: autocrático (autoritário), democrático (que ouve seus liderados) e laissez-faire, que é o "deixa rolar". Em geral, imagina-se que o democrático é invariavelmente o melhor estilo, porém, nem sempre se tem "tempo suficiente" para ouvir seus liderados e tomar a decisão, lembrando que uma decisão é do líder e não resultado de votação ou consenso obtido com o grupo.
Finalmente, a terceira teoria é a contingencial, ou Teoria Situacional. Esta teoria diz que a liderança depende de três fatores: líder, liderados e tipo da tarefa, por isso, é chamada de situacional, pois depende da situação. Há ainda outras teorias, como: das competências (conhecimento e habilidades), de resultados e da marca.
Os autores norte-americanos Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, especialistas na área de liderança, no livro "O código da liderança: cinco regras para fazer diferença" (Editora Bestseller, 2009), apresentam resultados de seus estudos, experiências e pesquisas de campo que realizaram para identificar a "fonte" da liderança, daí, o título do livro "O código da liderança", no sentido de se decifrar a essência da liderança.
Os autores criaram então, cinco regras da liderança: (1) Visionário (preparar o futuro), (2) Executor (fazer acontecer), (3) Gestor de talentos (engajar o profissional talentoso), (4) Fomentador de capital humano (formar a próxima geração) e (5) Investidor (investir em si mesmo: autoconhecimento, saúde, energia, etc.). As regras 2 e 3 são de curto prazo, as 1 e 4 são de longo prazo, enquanto a regra 5 é contínua.
Ulrich, Smallwood e Sweetman afirmam que todos os líderes têm pontos fortes e fragilidades em cada uma destas cinco áreas, por isso ratificam que o autoconhecimento possibilita que a pessoa se desenvolva e cresça nas dimensões mais carentes. Os checklists apresentados no livro possibilitam que o leitor avalie rapidamente sua condição nas áreas mencionadas.
Ainda segundo os três autores, o somatório destas cinco áreas representa cerca de 70% do código (essência) da liderança. E os outros 30%? De onde vêm? Aí, são as particularidades da pessoa que pode englobar traços físicos, intelectuais, sociais, força de vontade, capacidade de comunicação, ambição, carisma, estilo, simpatia, determinação, etc.
Deixo aqui uma sugestão de leitura para aqueles que querem saber mais sobre liderança, que não deixem de ler o "Código da Liderança", livro objetivo e claro para interessados e estudiosos sobre o tema. A mensagem dos autores é clara: todos nós podemos desenvolver nosso potencial de liderança!
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/lideranca-lideranca-lideranca-afinal-o-que-e-isto/37203/
Aprender a Desaprender
Aprender a desaprender significa evoluir, deixar aquilo que acreditamos e aceitar novas verdades.
Autor: Rubens Fava
Na verdade não estou aqui para dar uma receita de sucesso já pronta e tão pouco quero me colocar como mestre a ensinar até porque ainda tenho muito, mas muito mesmo a aprender, entretanto, saiba que não é possível criar a trajetória de uma carreira de sucesso, mas, é perfeitamente possível construí-la e esta construção passa necessariamente pelo esforço e pela dedicação. Eu diria que a confiança em si mesmo é o primeiro segredo do sucesso e a disciplina é a sua parte mais importante. Construir uma carreira de sucesso requer mais do que um diploma de primeira linha, exige disposição em aceitar que sempre há algo novo para aprender, saber lidar com os erros e aproveitar as oportunidades. O Dr. Roberto Shinyashiki ensina o que ele acredita ser a postura de um vencedor quando diz que; “Quando não sabe, pergunta. Quando não pode, não promete. Quando promete, cumpre. Quando sabe, assume. Quando assume, faz”. É certo, porém, que somente o esforço e a dedicação também não são suficientes.
Em primeiro lugar é preciso estar aberto às mudanças e estar aberto às mudanças é o mesmo que aprender a desaprender.
Hoje se fala muito em aprender a aprender. Aliás, aprender não é só uma questão de se inscrever em um curso e ser alimentado de informações à força. O verdadeiro aprendizado vem de ter curiosidade constante sobre o mundo e aproveitar as várias oportunidades que surgem. Requer leitura e questionamentos constantes, afinal, o segredo para uma vida calmamente satisfatória é o conhecimento. Infelizmente, a quantidade mínima de conhecimento aceitável aumenta constantemente e o conhecimento em si muda com a regularidade de uma queda d’água. Isto significa que o que anteriormente estava no topo, hoje não tem nada a ver. É possível ser exótico, talvez, quando se tornar obsoleto, mas não interessante, uma vez que algo interessante depende de se ter interesse. O hábito de aprender é o que nos realiza, nos faz sobreviver e nos mantêm interessados. Existem três condições para aprender; vontade, disciplina e metodologia, por outro lado aprender a desaprender também exige estas três condições, porém, existe uma outra variante importante que é o desapego.
Aprender a desaprender significa evoluir, deixar aquilo que acreditamos e aceitar novas verdades e como é difícil. Existe uma ferramenta em qualidade total que se chama 5S, onde o primeiro S é o descarte, todos que já trabalharam com esta ferramenta sabe como é difícil convencer as pessoas a abrir mão de objetos e coisas, a resistência é terrivelmente grande para estas coisas físicas e materiais, agora imagine como é difícil descartar idéias, verdades absolutas e dogmas que construímos e carregamos ao longo de nossas vidas, como é difícil mudar.
Hoje se fala muito em mudança, porém, uma coisa é decidir mudar a forma de ser, de agir e de entender o mundo partindo de insight de um curso, de uma informação recebida, de um livro que leu, de um bate papo com um amigo. Outra, muito mais desafiadora, é mudar de fato. Bastam lembrar as deliberações do Ano Novo, as decisões de começar um regime, as tentativas de aprender uma nova língua, etc... , porém, temos que acreditar. No fundo, no fundo o que eu quero dizer com aprender a desaprender é que o problema nunca é como trazer idéias novas e inovadoras para a sua mente, e sim, como tirar as idéias velhas de lá. E a questão é, de onde vem as idéias novas ?
Eu diria que vem das diferenças, vêm da criatividade que vem de justaposições improváveis. Uma idéia nova é boa quando é eficaz e pode ser a competência essencial mais valiosa que um gestor de sucesso pode esperar ter, por outro lado, ninguém pode ter uma boa idéia nova a menos que esteja pronto, disposto e capaz de brincar a sério. Isto pode parecer uma aberração, mas não é, ao contrário, trata-se da essência da inovação. Nesse novo regime, a riqueza decorre diretamente da inovação, não da otimização. Ou seja, o sucesso não provém de aperfeiçoar o conhecido, mas, de apreender imperfeitamente o desconhecido.
No mundo competitivo de hoje, eu diria que já não basta saber de tudo um pouco, é preciso saber de tudo, muito e neste mundo de mudanças para se obter sucesso, todos temos que tentar estabelecer monopólios e ao mesmo tempo, temos que ser fiéis ao quê e a quem somos. Numa sociedade totalmente transparente, não podemos mais fingir que trabalhamos, nem podemos tentar ser uma outra pessoa. Historicamente, quem era diferente enfrentou dificuldades. Hoje, a anomalia é a receita para sobreviver. Agora é muito comum as empresas recompensarem os fracassos excelentes e penalizarem os êxitos medíocres, neste sentido o grande Tom Peters tem uma frase interessante; “Torne-se distinto... ou acabe extinto”. Isto significa que se não houver nada muito especial sobre o seu trabalho, por mais que você se aplique ninguém irá reparar em você. E isso cada vez mais significa que também não irão lhe pagar bem. Não importa o que você faz, para ser bem sucedido você tem de ser original. Qualquer empresa tem suas atividades, suas regras, seus procedimentos e convenções, mas, estas regras e convenções foram feitas também para serem quebradas. A maioria das grandes descobertas e avanços em todo as áreas é conseqüência de iniciativas de pessoas que ousaram quebrar as regras.
Um outro fator que pode contribuir para uma receita de sucesso é a humildade. Como a maior parte dos egocêntricos parece encontrar seu caminho nos negócios, os que são realmente humildes custam a ser reconhecidos. É muito comum gestores chegarem á conclusão de que são o começo e o fim de tudo o que acontece dentro da empresa. Há aqueles que querem passar a impressão de serem humildes, mas, ao mesmo tempo não admitem que os outros deixem de saber algo de significativo a seu respeito. Utilizam-se de uma falsa humildade, com sentenças cuidadosamente elaboradas, que na fachada mostram-se vítimas, mas, no seu âmago abrigam uma mensagem de superioridade que os levam a pensar; “sou o único aqui que faz com que as coisas funcionem”.
Se tivesse que dar uma última dica diría; não seja ganancioso, mas seja audacioso, procure ser o primeiro sempre, seja diferente, mas acima de tudo seja justo, tenha respeito ao seu nome, pois tudo passa, mas, ele permanecerá com você para sempre.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aprender-a-desaprender/436/
Autor: Rubens Fava
Na verdade não estou aqui para dar uma receita de sucesso já pronta e tão pouco quero me colocar como mestre a ensinar até porque ainda tenho muito, mas muito mesmo a aprender, entretanto, saiba que não é possível criar a trajetória de uma carreira de sucesso, mas, é perfeitamente possível construí-la e esta construção passa necessariamente pelo esforço e pela dedicação. Eu diria que a confiança em si mesmo é o primeiro segredo do sucesso e a disciplina é a sua parte mais importante. Construir uma carreira de sucesso requer mais do que um diploma de primeira linha, exige disposição em aceitar que sempre há algo novo para aprender, saber lidar com os erros e aproveitar as oportunidades. O Dr. Roberto Shinyashiki ensina o que ele acredita ser a postura de um vencedor quando diz que; “Quando não sabe, pergunta. Quando não pode, não promete. Quando promete, cumpre. Quando sabe, assume. Quando assume, faz”. É certo, porém, que somente o esforço e a dedicação também não são suficientes.
Em primeiro lugar é preciso estar aberto às mudanças e estar aberto às mudanças é o mesmo que aprender a desaprender.
Hoje se fala muito em aprender a aprender. Aliás, aprender não é só uma questão de se inscrever em um curso e ser alimentado de informações à força. O verdadeiro aprendizado vem de ter curiosidade constante sobre o mundo e aproveitar as várias oportunidades que surgem. Requer leitura e questionamentos constantes, afinal, o segredo para uma vida calmamente satisfatória é o conhecimento. Infelizmente, a quantidade mínima de conhecimento aceitável aumenta constantemente e o conhecimento em si muda com a regularidade de uma queda d’água. Isto significa que o que anteriormente estava no topo, hoje não tem nada a ver. É possível ser exótico, talvez, quando se tornar obsoleto, mas não interessante, uma vez que algo interessante depende de se ter interesse. O hábito de aprender é o que nos realiza, nos faz sobreviver e nos mantêm interessados. Existem três condições para aprender; vontade, disciplina e metodologia, por outro lado aprender a desaprender também exige estas três condições, porém, existe uma outra variante importante que é o desapego.
Aprender a desaprender significa evoluir, deixar aquilo que acreditamos e aceitar novas verdades e como é difícil. Existe uma ferramenta em qualidade total que se chama 5S, onde o primeiro S é o descarte, todos que já trabalharam com esta ferramenta sabe como é difícil convencer as pessoas a abrir mão de objetos e coisas, a resistência é terrivelmente grande para estas coisas físicas e materiais, agora imagine como é difícil descartar idéias, verdades absolutas e dogmas que construímos e carregamos ao longo de nossas vidas, como é difícil mudar.
Hoje se fala muito em mudança, porém, uma coisa é decidir mudar a forma de ser, de agir e de entender o mundo partindo de insight de um curso, de uma informação recebida, de um livro que leu, de um bate papo com um amigo. Outra, muito mais desafiadora, é mudar de fato. Bastam lembrar as deliberações do Ano Novo, as decisões de começar um regime, as tentativas de aprender uma nova língua, etc... , porém, temos que acreditar. No fundo, no fundo o que eu quero dizer com aprender a desaprender é que o problema nunca é como trazer idéias novas e inovadoras para a sua mente, e sim, como tirar as idéias velhas de lá. E a questão é, de onde vem as idéias novas ?
Eu diria que vem das diferenças, vêm da criatividade que vem de justaposições improváveis. Uma idéia nova é boa quando é eficaz e pode ser a competência essencial mais valiosa que um gestor de sucesso pode esperar ter, por outro lado, ninguém pode ter uma boa idéia nova a menos que esteja pronto, disposto e capaz de brincar a sério. Isto pode parecer uma aberração, mas não é, ao contrário, trata-se da essência da inovação. Nesse novo regime, a riqueza decorre diretamente da inovação, não da otimização. Ou seja, o sucesso não provém de aperfeiçoar o conhecido, mas, de apreender imperfeitamente o desconhecido.
No mundo competitivo de hoje, eu diria que já não basta saber de tudo um pouco, é preciso saber de tudo, muito e neste mundo de mudanças para se obter sucesso, todos temos que tentar estabelecer monopólios e ao mesmo tempo, temos que ser fiéis ao quê e a quem somos. Numa sociedade totalmente transparente, não podemos mais fingir que trabalhamos, nem podemos tentar ser uma outra pessoa. Historicamente, quem era diferente enfrentou dificuldades. Hoje, a anomalia é a receita para sobreviver. Agora é muito comum as empresas recompensarem os fracassos excelentes e penalizarem os êxitos medíocres, neste sentido o grande Tom Peters tem uma frase interessante; “Torne-se distinto... ou acabe extinto”. Isto significa que se não houver nada muito especial sobre o seu trabalho, por mais que você se aplique ninguém irá reparar em você. E isso cada vez mais significa que também não irão lhe pagar bem. Não importa o que você faz, para ser bem sucedido você tem de ser original. Qualquer empresa tem suas atividades, suas regras, seus procedimentos e convenções, mas, estas regras e convenções foram feitas também para serem quebradas. A maioria das grandes descobertas e avanços em todo as áreas é conseqüência de iniciativas de pessoas que ousaram quebrar as regras.
Um outro fator que pode contribuir para uma receita de sucesso é a humildade. Como a maior parte dos egocêntricos parece encontrar seu caminho nos negócios, os que são realmente humildes custam a ser reconhecidos. É muito comum gestores chegarem á conclusão de que são o começo e o fim de tudo o que acontece dentro da empresa. Há aqueles que querem passar a impressão de serem humildes, mas, ao mesmo tempo não admitem que os outros deixem de saber algo de significativo a seu respeito. Utilizam-se de uma falsa humildade, com sentenças cuidadosamente elaboradas, que na fachada mostram-se vítimas, mas, no seu âmago abrigam uma mensagem de superioridade que os levam a pensar; “sou o único aqui que faz com que as coisas funcionem”.
Se tivesse que dar uma última dica diría; não seja ganancioso, mas seja audacioso, procure ser o primeiro sempre, seja diferente, mas acima de tudo seja justo, tenha respeito ao seu nome, pois tudo passa, mas, ele permanecerá com você para sempre.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aprender-a-desaprender/436/
sexta-feira, agosto 20, 2010
O bom Líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns.
Autor: Ricardo Piovan - Palestrante e Coach
A frase acima, verbalizada por Peter Drucker, filósofo e economista de origem austríaca, considerado o pai da administração moderna, demonstra a importância do LÍDER perante sua equipe, pois cabe a ele extrair o extraordinário de cada um dos seus liderados, tornando-os profissionais fora do comum.
Uma das formas do líder fazer isto é, trabalhando o processo de inspiração com os seus liderados, ou seja, descobrindo o que lhes causa entusiasmo para trabalhar. Eu não sei o motivo que leva os seus liderados acordarem às seis da manhã e irem trabalhar (e não me venha dizer que é apenas para pagar contas porque não é só isto), mas se você descobrir e conseguir conectar o trabalho dele a conquista deste sonho, tenha certeza que ele fará muito mais do que vem fazendo, pois acabou de descobrir um propósito.
Eu não sei se o sonho do seu liderado é comprar um carro, uma casa, casar-se ou até mesmo tomar o seu lugar na organização, mas quando você líder consegue alinhar o trabalho dele a conquista deste sonho, as coisas fluem com mais facilidade.
Estou escrevendo meu segundo livro, agora sobre o tema liderança e nele destaco um caso que aconteceu comigo há um tempo que ilustra o que significa INSPIRAR os liderados:
História de Carla:
E você caro líder, sabe o que inspira e motiva os seus funcionários a fazerem coisas fora do comum ? Experimente esta estratégia, pois todos ganham, os líderes porque possuem uma equipe mais comprometida e entusiasmada e os liderados pois conquistam seus sonhos e metas, através de um líder inspirador.
Fonte: http://portalfox.com.br/blog/?p=531
A frase acima, verbalizada por Peter Drucker, filósofo e economista de origem austríaca, considerado o pai da administração moderna, demonstra a importância do LÍDER perante sua equipe, pois cabe a ele extrair o extraordinário de cada um dos seus liderados, tornando-os profissionais fora do comum.
Uma das formas do líder fazer isto é, trabalhando o processo de inspiração com os seus liderados, ou seja, descobrindo o que lhes causa entusiasmo para trabalhar. Eu não sei o motivo que leva os seus liderados acordarem às seis da manhã e irem trabalhar (e não me venha dizer que é apenas para pagar contas porque não é só isto), mas se você descobrir e conseguir conectar o trabalho dele a conquista deste sonho, tenha certeza que ele fará muito mais do que vem fazendo, pois acabou de descobrir um propósito.
Eu não sei se o sonho do seu liderado é comprar um carro, uma casa, casar-se ou até mesmo tomar o seu lugar na organização, mas quando você líder consegue alinhar o trabalho dele a conquista deste sonho, as coisas fluem com mais facilidade.
Estou escrevendo meu segundo livro, agora sobre o tema liderança e nele destaco um caso que aconteceu comigo há um tempo que ilustra o que significa INSPIRAR os liderados:
História de Carla:
Durante 18 anos fui dono de uma empresa de Tecnologia, tive uma funcionária chamada Carla, que foi contratada para trabalhar na área de suporte técnico - TI, o departamento de suporte tinha como objetivo solucionar problemas e sanar dúvidas dos clientes, então, durante o dia ela se deparava com inúmeros problemas, reclamações e dúvidas. Mesmo com um trabalho desgastante Carla atendia diversos clientes por dia, tinha um ótimo desempenho e dava bons resultados.
Com o tempo percebi que o desempenho de Carla começou a cair, notei-a desinteressada, não era mais a mesma. Decidi então conversar, entender o que estava acontecendo e tentar buscar um caminho para motivá-la novamente.
Em nossa conversa descobri que Carla tinha um sonho, e este sonho estava um pouco distante de sua realidade, ela trabalhava dando suporte técnico na área de TI e seu sonho profissional era ser pedagoga. Naquele momento descobri que o sonho de Carla não era seguir carreira em minha empresa, mas sim, seguir outra profissão na área da educação. No decorrer da conversa fiz com que Carla enxergasse seu sonho como algo alcançável, lhe expliquei que para ser pedagoga, antes seria preciso fazer um cursinho, prestar vestibular, para começar a fazer faculdade, e aí sim, depois de uns 4 anos estaria apta para concretizar seu sonho. Mas para alcançá-lo ela precisaria trabalhar, se manter, custear sua faculdade e todos os gastos durante seus anos de estudo.
Então, sabendo de seu sonho, através de uma boa conversa o transformei em meta e conseqüentemente encontrei um motivo para inspirar Carla para voltar a dar resultados positivos na empresa, pois o seu trabalho na área de suporte era o caminho para alcançar o seu propósito, ela iria se formar, ser pedagoga, mas continuaria atendendo clientes, não seriam mais os meus clientes, mas seriam seus alunos, os pais de seus alunos, o cliente iria mudar, mas ela teria que atender clientes ao longo de sua vida profissional, portanto, atender bem na empresa com certeza ajudaria Carla no futuro e contribuiria para o seu desenvolvimento profissional.
Depois de passado todo este esforço, Carla se formou e seguiu seu caminho. E eu durante todo este tempo tive uma funcionária fora do comum em minha empresa, motivada, focada e com a consciência que o seu futuro profissional dependia de suas atitudes de hoje. Inspirar é fazer com que as pessoas façam mais por elas mesmas do que apenas pela empresa, pois com isto todos os lados colhem frutos.
E você caro líder, sabe o que inspira e motiva os seus funcionários a fazerem coisas fora do comum ? Experimente esta estratégia, pois todos ganham, os líderes porque possuem uma equipe mais comprometida e entusiasmada e os liderados pois conquistam seus sonhos e metas, através de um líder inspirador.
Fonte: http://portalfox.com.br/blog/?p=531
segunda-feira, agosto 16, 2010
O princípio da competência
Autor: Sérgio Dal Sasso (www.sergiodalsasso.com.br)
O mundo empresarial passa por uma transição sem volta, sendo que a chave do êxito se encontra na formulação e equivalência do comportamento variável dos fatores globais com os processos de adequação e gerenciamento dos negócios, através de sistemas que se apropriem para vencer sazonalidades.
Nossa condição fixa ou variável já não possui vínculos com o patrimônio das organizações, que por sua vez não são mais representativos pelo imobilizado, mas pela qualidade do mobilizado.
O jogo que tem valor está exatamente no campo de batalha e, portanto é de alto risco e feito para uma nova safra de destemidos, loucos e determinados conquistadores. Ao contrário, num passado muito próximo, o show era ser parte de um staff, medido por reuniões intermináveis, junto a um grupo de estratégicos pensadores.
Sem questionamentos, nosso sonho era poder se deslocar para área nobre das organizações, local reservado e blindado para os altos escalões. O resultado da conquista somava-se a uma sala decorada com direito a cafezinho servido pela copeira, ser tratado por senhor ou doutor, e paparicado por uma exclusiva secretária. Daí para frente o sucesso ficaria na dependência das articulações sociais entre os habitantes deste requintado e exclusivo mundinho.
Os tempos mudam, e com eles novas necessidades e exigências criaram a percepção de um modelo enxuto próximo às coisas praticas e operacionais, e assim gradativamente os velhos sistemas foram sendo condenados pelo próprio distanciamento tático que definiram a sua própria ascensão.
No mundo competitivo, gradativamente fomos assistindo ao fim do status do isolamento, valorizando aqueles naturais do campo das ações. Ser executivo, independente do tamanho das ambições passou a ser sinônimo da frase “ter capacidade de executar” de tal forma que o custeio do passe fica pela medição direta dos resultados produzidos. Desta forma presenciamos a extinção da garantia fixa de ser e estar para um perfil necessário de participar e agir, dependente direto do êxito das próprias realizações e da capacidade criativa de inovar com soluções frente a um mundo articulado para ser desigual.
Quando definimos o comportamento empresarial moderno, temos a clara visão de que todos participantes do meio devam estar necessariamente ligados e conectados para a produção geradora de negócios, ou seja, arte de executar fica na dependência do profundo vínculo e afinidade com o conhecimento das variáveis conectadas diretamente com o mercado. Desta forma o segredo e êxito do desenvolvimento de uma atividade estão na quantidade qualificada de profissionais competentes, feitos pela média ponderada dos pontos fortes de cada geração de profissionais que fazem o time, para interpretar e agilizar soluções de retorno ao mesmo mercado.
A pró-atividade passou a ser mandatária nos quesitos do mundo variável, e desta forma não ser animadamente atirado é estar convicto de que será fuzilado, internamente ou pela concorrência mais esperta. No mundo variável tudo que não está no foco para definir resultado, independentemente de ser humano ou técnico, são repassados para quem possa dar mais variabilidade de execução.
A solução estrutural está no conceito de um modelo permanente e elástico, do tipo ser “resiliente” o suficiente para atacar e recolher sem grandes perdas, mas com velocidade suficiente para continuar o jogo da ação, reação e resultados. Estamos na era do soltar a franga, porque a produção do valor está em ser variável e continuamente solucionador das coisas que a maioria não consegue.
O mundo continuará sendo seletivo pela busca dos qualificados, sendo que, o que se espera de cada um de nós é um fôlego adicionado de razões para que possamos nos adaptar ao que as transformações venham a exigir para viabilizar as atividades e sua transferência de ganhos tangíveis ou não à própria vida.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/capacidade-dos-profissionais
O mundo empresarial passa por uma transição sem volta, sendo que a chave do êxito se encontra na formulação e equivalência do comportamento variável dos fatores globais com os processos de adequação e gerenciamento dos negócios, através de sistemas que se apropriem para vencer sazonalidades.
Nossa condição fixa ou variável já não possui vínculos com o patrimônio das organizações, que por sua vez não são mais representativos pelo imobilizado, mas pela qualidade do mobilizado.
O jogo que tem valor está exatamente no campo de batalha e, portanto é de alto risco e feito para uma nova safra de destemidos, loucos e determinados conquistadores. Ao contrário, num passado muito próximo, o show era ser parte de um staff, medido por reuniões intermináveis, junto a um grupo de estratégicos pensadores.
Sem questionamentos, nosso sonho era poder se deslocar para área nobre das organizações, local reservado e blindado para os altos escalões. O resultado da conquista somava-se a uma sala decorada com direito a cafezinho servido pela copeira, ser tratado por senhor ou doutor, e paparicado por uma exclusiva secretária. Daí para frente o sucesso ficaria na dependência das articulações sociais entre os habitantes deste requintado e exclusivo mundinho.
Os tempos mudam, e com eles novas necessidades e exigências criaram a percepção de um modelo enxuto próximo às coisas praticas e operacionais, e assim gradativamente os velhos sistemas foram sendo condenados pelo próprio distanciamento tático que definiram a sua própria ascensão.
No mundo competitivo, gradativamente fomos assistindo ao fim do status do isolamento, valorizando aqueles naturais do campo das ações. Ser executivo, independente do tamanho das ambições passou a ser sinônimo da frase “ter capacidade de executar” de tal forma que o custeio do passe fica pela medição direta dos resultados produzidos. Desta forma presenciamos a extinção da garantia fixa de ser e estar para um perfil necessário de participar e agir, dependente direto do êxito das próprias realizações e da capacidade criativa de inovar com soluções frente a um mundo articulado para ser desigual.
Quando definimos o comportamento empresarial moderno, temos a clara visão de que todos participantes do meio devam estar necessariamente ligados e conectados para a produção geradora de negócios, ou seja, arte de executar fica na dependência do profundo vínculo e afinidade com o conhecimento das variáveis conectadas diretamente com o mercado. Desta forma o segredo e êxito do desenvolvimento de uma atividade estão na quantidade qualificada de profissionais competentes, feitos pela média ponderada dos pontos fortes de cada geração de profissionais que fazem o time, para interpretar e agilizar soluções de retorno ao mesmo mercado.
A pró-atividade passou a ser mandatária nos quesitos do mundo variável, e desta forma não ser animadamente atirado é estar convicto de que será fuzilado, internamente ou pela concorrência mais esperta. No mundo variável tudo que não está no foco para definir resultado, independentemente de ser humano ou técnico, são repassados para quem possa dar mais variabilidade de execução.
A solução estrutural está no conceito de um modelo permanente e elástico, do tipo ser “resiliente” o suficiente para atacar e recolher sem grandes perdas, mas com velocidade suficiente para continuar o jogo da ação, reação e resultados. Estamos na era do soltar a franga, porque a produção do valor está em ser variável e continuamente solucionador das coisas que a maioria não consegue.
O mundo continuará sendo seletivo pela busca dos qualificados, sendo que, o que se espera de cada um de nós é um fôlego adicionado de razões para que possamos nos adaptar ao que as transformações venham a exigir para viabilizar as atividades e sua transferência de ganhos tangíveis ou não à própria vida.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/capacidade-dos-profissionais
sexta-feira, agosto 13, 2010
Ser Importante x Ser Raro: O que o Mercado quer?
Autor: Rudson Borges
Registrou? Isso mesmo: as empresas querem você, que se preocupa com a SUA RARIDADE! A raridade é hoje elemento fundamental, para que o colaborador dentro da empresa faça a diferença. Todo mundo está querendo ser diferente, talvez seja por este motivo que os espaços de trabalho estão diminuindo e se tornando escassos para alguns. Não é isso que você pensa todo dia no trabalho?
A raridade nasce de uma vontade tremenda de se preparar: sede de coisas novas! Por este motivo as empresas estão preocupando-se com a educação de seus funcionários. Isso mesmo! A educação formal não foi suficiente para o mercado de trabalho. É preciso mais e mais! É necessário que você, colaborador de anos ou mesmo o estagiário que entrou há dois dias na empresa, esteja preocupado com a sua formação “continuada”, ou seja, rara. Você estaria preparado para isso? Estaria preparado para se tornar raro em um mundo que quer ser diferente?
Um canudo hoje, não significa muita coisa, muito menos, raridade. As universidades não estão preparadas para o mercado e as exigências estão fora dos padrões acadêmicos. Prepare-se: a empresa quer você estudando, lendo, atualizando-se. E melhor, educando seus colegas de trabalho. Por que não? O caminho é esse: eduque-se para educar os outros, princípios básicos de todo relacionamento interpessoal e agora, RARO!
Todos nós somos importantes para alguém, para o mundo. A grande verdade é que as pessoas que se destacam vão, além disso. Alguém se torna raro quando vira peça fundamental para o andamento de um projeto dentro da empresa, na execução de alguma tarefa ou em qualquer outra atividade. Será que você deseja ser excelente, raro? Se a resposta for “SIM”, preste muita atenção nas seguintes dicas:
Motivação
A motivação é o começo do princípio. Ela é a base de tudo, é responsável por nossos desejos e nossas ações. Você pode até divergir, dizendo que acreditar em Deus é o mais importante, que o amor é o mais importante, que a família e amigos são mais necessários etc. Porém, a chama que aquece o seu coração a fim de amar a Deus, os amigos e a família, só é acesa quando você está (é) motivado. O que é motivação? Motivos que geram ações (MOTIVA+AÇÃO).
Inovação
“Inove” é a palavra do momento. A inovação é “irmã” da criatividade e “prima” das mudanças. Se você não evoluir, será um terrível dinossauro em pleno século XXI. Não falo da teoria de Darwin. A evolução é pessoal. Desenvolva competências! Uma das frases mais profundas de Albert Einstein é: “A mente que se abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original”..Quer ser raro? Seja criativo, inovador e flexível.
Organização e Housekeeping
Parece óbvio falar que a limpeza e a organização de um ambiente precisam estar impecáveis, afinal, a bagunça não passa uma boa impressão. Acontece que ser organizado não é somente manter o chão limpo. As pessoas raras deixam tudo em seu devido lugar e sabem onde encontrar o que procuram. Além disso, são pessoalmente organizadas.
Feedback
Há algum tempo, numa partida de futebol, disputada por Brasil e Equador, o jogador Kaká (Brasil) chutou a bola em direção ao gol adversário. Porém, o chute foi fraco e na direção do goleiro. A reação imediata do atacante foi virar as costas e se lamentar. O mais curioso foi que imediatamente o jogador Ronaldinho Gaúcho disse ao seu ouvido: Foi gol! Sim, o chute foi despretensioso, mas o arqueiro falhou e “levou um frango”. O feedback (“foi gol”) não poderia ter sido melhor para Kaká. O que podemos extrair deste acontecimento?
Sempre ouça, sonde. O profissional RARO procura saber o que os outros pensam sobre o seu trabalho e suas atitudes. Dê e peça feedbacks.
Relacionamentos saudáveis
O ser humano não é uma ilha, ou seja, é incapaz de viver somente para si, de viver sozinho. Ele precisa relacionar-se com outras pessoas e, principalmente, respeitá-las, seja quem for, o quanto ganhe e qual seja a sua função. Há uma grande diferença entre “ter” e “ser”. Não importa o que você tem, pois o “ser” é algo interior, muito mais profundo do que o dinheiro, status etc. Respeite todas as pessoas que trabalham com você. Dentro de uma organização todos têm o seu fundamental papel. Desde a pessoa que faz o cafezinho até o diretor. Todos são iguais.
Criatividade
Mentes brilhantes? Sim! É isso que as grandes organizações procuram. Antes que você entre em desespero, há uma boa notícia: você não precisa ser gênio, basta ser um “mentor de ideias”. Pense sempre em coisas boas e compartilhe as suas ideias. Não tenha medo de errar. Estimule o seu cérebro. As empresas não querem mais “mão de obra”, querem “cérebros de obras”. Se você tem boas ideias, não pode guardá-las pra si. Seja um empreendedor!
Vista a camisa
É preciso “vestir a camisa”, abraçar as ideias, encarar a sua empresa como um grande time, no qual você é totalmente capaz de fazer a diferença. Você é o sucesso da sua organização. Pense nisso! Não esqueça: MUITOS são importantes e POUCOS são raros.
* Colaborou para a produção deste artigo: Manuela Pires Weissböck é consultora, palestrante e pedagoga.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/raridade-nas-empresas
Registrou? Isso mesmo: as empresas querem você, que se preocupa com a SUA RARIDADE! A raridade é hoje elemento fundamental, para que o colaborador dentro da empresa faça a diferença. Todo mundo está querendo ser diferente, talvez seja por este motivo que os espaços de trabalho estão diminuindo e se tornando escassos para alguns. Não é isso que você pensa todo dia no trabalho?
A raridade nasce de uma vontade tremenda de se preparar: sede de coisas novas! Por este motivo as empresas estão preocupando-se com a educação de seus funcionários. Isso mesmo! A educação formal não foi suficiente para o mercado de trabalho. É preciso mais e mais! É necessário que você, colaborador de anos ou mesmo o estagiário que entrou há dois dias na empresa, esteja preocupado com a sua formação “continuada”, ou seja, rara. Você estaria preparado para isso? Estaria preparado para se tornar raro em um mundo que quer ser diferente?
Um canudo hoje, não significa muita coisa, muito menos, raridade. As universidades não estão preparadas para o mercado e as exigências estão fora dos padrões acadêmicos. Prepare-se: a empresa quer você estudando, lendo, atualizando-se. E melhor, educando seus colegas de trabalho. Por que não? O caminho é esse: eduque-se para educar os outros, princípios básicos de todo relacionamento interpessoal e agora, RARO!
Todos nós somos importantes para alguém, para o mundo. A grande verdade é que as pessoas que se destacam vão, além disso. Alguém se torna raro quando vira peça fundamental para o andamento de um projeto dentro da empresa, na execução de alguma tarefa ou em qualquer outra atividade. Será que você deseja ser excelente, raro? Se a resposta for “SIM”, preste muita atenção nas seguintes dicas:
Motivação
A motivação é o começo do princípio. Ela é a base de tudo, é responsável por nossos desejos e nossas ações. Você pode até divergir, dizendo que acreditar em Deus é o mais importante, que o amor é o mais importante, que a família e amigos são mais necessários etc. Porém, a chama que aquece o seu coração a fim de amar a Deus, os amigos e a família, só é acesa quando você está (é) motivado. O que é motivação? Motivos que geram ações (MOTIVA+AÇÃO).
Inovação
“Inove” é a palavra do momento. A inovação é “irmã” da criatividade e “prima” das mudanças. Se você não evoluir, será um terrível dinossauro em pleno século XXI. Não falo da teoria de Darwin. A evolução é pessoal. Desenvolva competências! Uma das frases mais profundas de Albert Einstein é: “A mente que se abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original”..Quer ser raro? Seja criativo, inovador e flexível.
Organização e Housekeeping
Parece óbvio falar que a limpeza e a organização de um ambiente precisam estar impecáveis, afinal, a bagunça não passa uma boa impressão. Acontece que ser organizado não é somente manter o chão limpo. As pessoas raras deixam tudo em seu devido lugar e sabem onde encontrar o que procuram. Além disso, são pessoalmente organizadas.
Feedback
Há algum tempo, numa partida de futebol, disputada por Brasil e Equador, o jogador Kaká (Brasil) chutou a bola em direção ao gol adversário. Porém, o chute foi fraco e na direção do goleiro. A reação imediata do atacante foi virar as costas e se lamentar. O mais curioso foi que imediatamente o jogador Ronaldinho Gaúcho disse ao seu ouvido: Foi gol! Sim, o chute foi despretensioso, mas o arqueiro falhou e “levou um frango”. O feedback (“foi gol”) não poderia ter sido melhor para Kaká. O que podemos extrair deste acontecimento?
Sempre ouça, sonde. O profissional RARO procura saber o que os outros pensam sobre o seu trabalho e suas atitudes. Dê e peça feedbacks.
Relacionamentos saudáveis
O ser humano não é uma ilha, ou seja, é incapaz de viver somente para si, de viver sozinho. Ele precisa relacionar-se com outras pessoas e, principalmente, respeitá-las, seja quem for, o quanto ganhe e qual seja a sua função. Há uma grande diferença entre “ter” e “ser”. Não importa o que você tem, pois o “ser” é algo interior, muito mais profundo do que o dinheiro, status etc. Respeite todas as pessoas que trabalham com você. Dentro de uma organização todos têm o seu fundamental papel. Desde a pessoa que faz o cafezinho até o diretor. Todos são iguais.
Criatividade
Mentes brilhantes? Sim! É isso que as grandes organizações procuram. Antes que você entre em desespero, há uma boa notícia: você não precisa ser gênio, basta ser um “mentor de ideias”. Pense sempre em coisas boas e compartilhe as suas ideias. Não tenha medo de errar. Estimule o seu cérebro. As empresas não querem mais “mão de obra”, querem “cérebros de obras”. Se você tem boas ideias, não pode guardá-las pra si. Seja um empreendedor!
Vista a camisa
É preciso “vestir a camisa”, abraçar as ideias, encarar a sua empresa como um grande time, no qual você é totalmente capaz de fazer a diferença. Você é o sucesso da sua organização. Pense nisso! Não esqueça: MUITOS são importantes e POUCOS são raros.
* Colaborou para a produção deste artigo: Manuela Pires Weissböck é consultora, palestrante e pedagoga.
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/raridade-nas-empresas
quinta-feira, agosto 12, 2010
Gestão de pessoas
Autor: Abilio Diniz
Um dos segredos para manter o alto rendimento de uma equipe é o bom relacionamento entre os integrantes dessa equipe. Isso porque, um ambiente de trabalho agradável é fundamental para a manutenção da alta produtividade de uma empresa. Segundo Cristina Limongi, professora e coordenadora do Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), o líder exerce um importante papel nessa tarefa.
“Cabe à liderança harmonizar o perfil da equipe”, diz a professora da USP. Ela cita o exemplo de um funcionário que tem grande dificuldade para lidar com um colega que é muito assertivo, agressivo ou muito informal. “Nesse caso, se não houver a interferência da liderança, em pouco tempo cada um vai para um canto, não tem jeito.” Cristina complementa que durante esse processo de harmonização, o líder deve criar tarefas que protejam as características individuais e, ao mesmo tempo, estimulem as qualidades de cada componente da equipe. Para o bom convívio no trabalho não é preciso ter os mesmos gostos do colega, mas é essencial saber com clareza os limites de cada um, além de desenvolver certa tolerância às características dos outros.
Os líderes, afirma a professora da USP, também precisam estar atentos ao clima competitivo entre os funcionários, estimulado muitas vezes pelas próprias empresas. “É como o trânsito. Quando há um farol, ou você é cuidadoso na hora de passar por um cruzamento, ou você atropela, ou é atropelado. Não dá para duas pessoas ocuparem o mesmo cargo ao mesmo tempo. Estamos falando de uma competição; quanto mais claro é o papel de cada um, menor o aspecto predatório da atividade”, diz.
Para Cristina, a idéia de que acirrar a competição aumenta a produtividade é questionável. “Temos que tomar cuidado, porque o lixo emocional produzido num ambiente competitivo é muito grande”, afirma. Ela explica que o aumento da competitividade pode gerar desconfiança, depressão e apatia em relação ao trabalho, além de provocar problemas de abuso de autoridade. “É uma permissão para magoar e invadir a personalidade do outro. Depois, esse comportamento cria uma roda-viva.”
Além disso, complementa Cristina, não está comprovado que a estratégia de aumentar a competitividade produza resultados. “Traz tanto problema de gestão que seria mais simples fazer o caminho certo. Isto é, fazer uma equipe legal, educada e responsável”, defende. “Por muitos anos, a gente administrou como se não existissem pessoas, só perfil e competência. Descobriu-se, no entanto, que algumas coisas podem ser feitas tratando pessoas como pessoas, não como máquinas.”
Fonte: http://abiliodiniz.uol.com.br/Artigo.aspx?Id=15
Um dos segredos para manter o alto rendimento de uma equipe é o bom relacionamento entre os integrantes dessa equipe. Isso porque, um ambiente de trabalho agradável é fundamental para a manutenção da alta produtividade de uma empresa. Segundo Cristina Limongi, professora e coordenadora do Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP), o líder exerce um importante papel nessa tarefa.
“Cabe à liderança harmonizar o perfil da equipe”, diz a professora da USP. Ela cita o exemplo de um funcionário que tem grande dificuldade para lidar com um colega que é muito assertivo, agressivo ou muito informal. “Nesse caso, se não houver a interferência da liderança, em pouco tempo cada um vai para um canto, não tem jeito.” Cristina complementa que durante esse processo de harmonização, o líder deve criar tarefas que protejam as características individuais e, ao mesmo tempo, estimulem as qualidades de cada componente da equipe. Para o bom convívio no trabalho não é preciso ter os mesmos gostos do colega, mas é essencial saber com clareza os limites de cada um, além de desenvolver certa tolerância às características dos outros.
Os líderes, afirma a professora da USP, também precisam estar atentos ao clima competitivo entre os funcionários, estimulado muitas vezes pelas próprias empresas. “É como o trânsito. Quando há um farol, ou você é cuidadoso na hora de passar por um cruzamento, ou você atropela, ou é atropelado. Não dá para duas pessoas ocuparem o mesmo cargo ao mesmo tempo. Estamos falando de uma competição; quanto mais claro é o papel de cada um, menor o aspecto predatório da atividade”, diz.
Para Cristina, a idéia de que acirrar a competição aumenta a produtividade é questionável. “Temos que tomar cuidado, porque o lixo emocional produzido num ambiente competitivo é muito grande”, afirma. Ela explica que o aumento da competitividade pode gerar desconfiança, depressão e apatia em relação ao trabalho, além de provocar problemas de abuso de autoridade. “É uma permissão para magoar e invadir a personalidade do outro. Depois, esse comportamento cria uma roda-viva.”
Além disso, complementa Cristina, não está comprovado que a estratégia de aumentar a competitividade produza resultados. “Traz tanto problema de gestão que seria mais simples fazer o caminho certo. Isto é, fazer uma equipe legal, educada e responsável”, defende. “Por muitos anos, a gente administrou como se não existissem pessoas, só perfil e competência. Descobriu-se, no entanto, que algumas coisas podem ser feitas tratando pessoas como pessoas, não como máquinas.”
Fonte: http://abiliodiniz.uol.com.br/Artigo.aspx?Id=15
Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010
O Project Management Institute de Santa Catarina (PMI SC) gostaria de convidar sua Organização a participar da 8ª edição da mais importante pesquisa na área de gerenciamento de projetos desenvolvida no país, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil.
Realizado anualmente desde 2003 pelos treze capítulos brasileiros do PMI, o Estudo conta a cada ano com a participação de mais de 400 organizações dos mais variados portes, setores e regiões. O estado catarinense representou 6% em 2009 e pretendemos dobrar a participação em 2010.
Participar da pesquisa é um momento de reflexão e aprendizado sobre as melhores práticas em gestão de projetos e uma fonte de informação para melhoria de processos, ferramentas e cultura que co ntribuem para performance profissional e organizacional.
As informações fornecidas são tratadas com absolutosigilo e os resultados são apresentados de forma que nenhuma organização possa ser identificada. A credibilidade conquistada nos últimos anos demonstra a seriedade do trabalho.
Participando do estudo a sua organização terá acesso antecipado aos resultados, conhecendo em primeira mão as tendências e perspectivas para a área de gerenciamento de projetos no ano de 2010. Os relatórios de anos anteriores podem ser encontrados em www.pmi.org.br.
Para participar do Estudo basta enviar um email para benchgp@pmi.org.br a partir de um email corporativo. Por questões de segurança não é autorizado o cadastramento de emails gratuitos ou que não utilizem o domínio da organização participante. Voc ê receberá um email de resposta com as instruções para acesso ao questionário do estudo.
Participe do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 e colabore para o desenvolvimento da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos.
Estamos a disposição para quaisquer dúvidas, sugestões e críticas.
Cordiais saudações,
Luiz Henrique Brillinger
Gerente do projeto benchmarking para Santa Catarina
Daisy Ruiz Dias Lovera
Patrocinadora do projeto benchmarking para Santa Catarina
Project Management Institute – Santa Catarina
benchmark@pmisc.org.br
Realizado anualmente desde 2003 pelos treze capítulos brasileiros do PMI, o Estudo conta a cada ano com a participação de mais de 400 organizações dos mais variados portes, setores e regiões. O estado catarinense representou 6% em 2009 e pretendemos dobrar a participação em 2010.
Participar da pesquisa é um momento de reflexão e aprendizado sobre as melhores práticas em gestão de projetos e uma fonte de informação para melhoria de processos, ferramentas e cultura que co ntribuem para performance profissional e organizacional.
As informações fornecidas são tratadas com absolutosigilo e os resultados são apresentados de forma que nenhuma organização possa ser identificada. A credibilidade conquistada nos últimos anos demonstra a seriedade do trabalho.
Participando do estudo a sua organização terá acesso antecipado aos resultados, conhecendo em primeira mão as tendências e perspectivas para a área de gerenciamento de projetos no ano de 2010. Os relatórios de anos anteriores podem ser encontrados em www.pmi.org.br.
Para participar do Estudo basta enviar um email para benchgp@pmi.org.br a partir de um email corporativo. Por questões de segurança não é autorizado o cadastramento de emails gratuitos ou que não utilizem o domínio da organização participante. Voc ê receberá um email de resposta com as instruções para acesso ao questionário do estudo.
Participe do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 e colabore para o desenvolvimento da comunidade brasileira de gerenciamento de projetos.
Estamos a disposição para quaisquer dúvidas, sugestões e críticas.
Cordiais saudações,
Luiz Henrique Brillinger
Gerente do projeto benchmarking para Santa Catarina
Daisy Ruiz Dias Lovera
Patrocinadora do projeto benchmarking para Santa Catarina
Project Management Institute – Santa Catarina
benchmark@pmisc.org.br
Encarando a Autoavaliação
Autor: Denis Mello
Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança: “Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”
Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.
Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência. Como dizia Pirandello: “Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”
É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora,ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.
Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços. O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.
Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio.
Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.
Pense nisto e até a carta de setembro!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/competir-com-a-concorrencia
Há poucos meses, ao avaliar as dificuldades que enfrentava para atingir metas de vendas, um executivo resumiu em poucas palavras a causa de seu desalento e desesperança: “Não é possível competir com um concorrente que oferece preços irreais, baseados em práticas comerciais duvidosas, mas isto não se sustenta. Em breve, ele quebrará e ocuparemos nosso espaço de direito.”
Hoje, o mesmo dirigente que desqualificava seu concorrente é obrigado a assistir ao crescimento da empresa que trilhava por “caminhos incertos”, digerir suas avaliações equivocadas e correr atrás do prejuízo para evitar sua própria ruína. Ou seja, ele sofre as consequências da fuga de autoavalição.
Trata-se de um caso típico de “terceirização da culpa”, a transferência de deficiências internas por meio da “auditoria por suposição” da concorrência. Em vez de focarem energia, talento e inteligência comercial em avaliações de seus processos, ainda há empresas que se dedicam à criação de cenários negativos da concorrência. Como dizia Pirandello: “Perdem o contato com o chão e, consequentemente, a consciência de suas próprias estaturas, deixando espaço para que o outro crie corpo a cada dia.”
É mais fácil buscar justificativas externas, elegendo um alvo que nos incomoda e afasta-nos da realidade. Hoje, o que “vende”, certamente, não são os preços mais baixos, mas os “melhores preços”. Ou seja, aqueles gerados pela estratégia de posicionamento no mercado, pela leitura correta de nichos a serem explorados, pelo diferencial de serviços e qualidade. Enfim, a gestão inovadora,ousada, competente e lúcida dos negócios. Uma postura que mantém há décadas a liderança de vários produtos e marcas, a despeito dos preços praticados.
Henry Ford já ensinava que qualquer um sabe queixar-se, afirmando que “não devemos encontrar defeitos, mas soluções”. Acredito que entre elas estão a criação de antídotos à política de competir somente por preços. O caminho está em “avaliar nos outros as qualidades que eles possam ter e procurar em nós os defeitos que, certamente, temos”. A prática deste conceito de Benjamin Franklin pode levar-nos a uma reavaliação constante de nossas escolhas e decisões, o que nos torna capazes de irmos além.
Nossos antídotos estão em aproveitar o talento de nossas lideranças para competir por meio dos diferenciais estratégicos, da inovação, da qualificação dos serviços e do equilíbrio de portfólio.
Apenas assim usaremos a crítica ao outro de maneira positiva e produtiva e não como um imposto que nossas deficiências cobram do mérito alheio.
Pense nisto e até a carta de setembro!
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/competir-com-a-concorrencia
terça-feira, agosto 10, 2010
Crie as Circunstâncias e Triunfará
Autor: Evaldo Costa
A vida está cruel? Você tem tentado abrir as portas das oportunidades, mas elas estão sempre trancadas? Não perca o controle, pois às vezes, como revela o dito popular, “a nossa vida é colocada de cabeça para baixo, para que possamos aprender a viver de cabeça para cima”. O que não se deve é agir como muita gente que, diante de momentos críticos, costuma culpar as circunstâncias. Para este tipo de gente há sempre um bom motivo para explicar o insucesso. O que elas esquecem é que o vencedor não dá a mínima importância para as circunstâncias, ele as cria.
A pessoa que não tem um objetivo claro, que não sabe para onde está indo, e que alimenta pensamentos negativos, dificilmente conhecerá o sucesso. A falta de objetividade causa preocupação, medo, ansiedade, insegurança, frustração. Afinal de contas, somos aquilo que plantamos em nossa mente, então não podemos esperar alcançar a vitória se não a construimos primeiro em nosso pensamento.
Tudo dependerá de como cultivamos as sementes que selecionamos. Pense como se você fosse um agricultor. Ele tem a terra (mente) e tudo que nela plantar, colherá. Daí, imagine que ele tenha nas mãos duas sementes: uma de bom alimento e outra de uma praga qualquer. Ele então, prepara a terra e planta as duas sementes, uma bem ao lado da outra. Depois disso, ele as cultiva regando-as sempre.
Com o tempo, tanto o alimento quanto a praga crescerão. Algum tempo depois ele colherá os dois: o bom alimento, e a erva daninha também. Caso algum dia você contrate um agricultor, não deixe de perguntá-lo sobre as pragas. Ele, provavelmente, lhe explicará que quando plantamos algo de valor, como os alimentos e as frutas, precisamos cuidar bem para garantir uma colheita farta e de qualidade. Porém, ao contrário disso, as pragas não precisam de quase cuidado algum. Elas têm vida própria, e quase sempre se apoderam das boas sementes, sugando todas as suas energias e, muitas vezes, eliminando-as, literalmente.
Naturalmente, a mente humana é muito mais fértil, muito mais incrível e misteriosa do que a terra, mas funciona da mesma maneira. Não importa o que nela plantamos: o sucesso ou o fracasso, ambos retornarão para nós. O fato é que, a mente humana é a última grande área inexplorada na terra. Ela contém riquezas além dos nossos sonhos.
E quanto a você? Tem plantado boas sementes em sua mente ou vai ficar culpando as circunstâncias pelo insucesso?
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/circunstancias-para-o-sucesso
A vida está cruel? Você tem tentado abrir as portas das oportunidades, mas elas estão sempre trancadas? Não perca o controle, pois às vezes, como revela o dito popular, “a nossa vida é colocada de cabeça para baixo, para que possamos aprender a viver de cabeça para cima”. O que não se deve é agir como muita gente que, diante de momentos críticos, costuma culpar as circunstâncias. Para este tipo de gente há sempre um bom motivo para explicar o insucesso. O que elas esquecem é que o vencedor não dá a mínima importância para as circunstâncias, ele as cria.
A pessoa que não tem um objetivo claro, que não sabe para onde está indo, e que alimenta pensamentos negativos, dificilmente conhecerá o sucesso. A falta de objetividade causa preocupação, medo, ansiedade, insegurança, frustração. Afinal de contas, somos aquilo que plantamos em nossa mente, então não podemos esperar alcançar a vitória se não a construimos primeiro em nosso pensamento.
Tudo dependerá de como cultivamos as sementes que selecionamos. Pense como se você fosse um agricultor. Ele tem a terra (mente) e tudo que nela plantar, colherá. Daí, imagine que ele tenha nas mãos duas sementes: uma de bom alimento e outra de uma praga qualquer. Ele então, prepara a terra e planta as duas sementes, uma bem ao lado da outra. Depois disso, ele as cultiva regando-as sempre.
Com o tempo, tanto o alimento quanto a praga crescerão. Algum tempo depois ele colherá os dois: o bom alimento, e a erva daninha também. Caso algum dia você contrate um agricultor, não deixe de perguntá-lo sobre as pragas. Ele, provavelmente, lhe explicará que quando plantamos algo de valor, como os alimentos e as frutas, precisamos cuidar bem para garantir uma colheita farta e de qualidade. Porém, ao contrário disso, as pragas não precisam de quase cuidado algum. Elas têm vida própria, e quase sempre se apoderam das boas sementes, sugando todas as suas energias e, muitas vezes, eliminando-as, literalmente.
Naturalmente, a mente humana é muito mais fértil, muito mais incrível e misteriosa do que a terra, mas funciona da mesma maneira. Não importa o que nela plantamos: o sucesso ou o fracasso, ambos retornarão para nós. O fato é que, a mente humana é a última grande área inexplorada na terra. Ela contém riquezas além dos nossos sonhos.
E quanto a você? Tem plantado boas sementes em sua mente ou vai ficar culpando as circunstâncias pelo insucesso?
Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/circunstancias-para-o-sucesso
domingo, agosto 08, 2010
Conheça os 10 perfis de liderança mais comuns
Especialistas em recursos humanos e gestão pessoal falam quais são os tipos de líderes existentes e explicam cada um deles. Veja em qual perfil você se encaixa!
Autor: Fábio Bandeira de Mello
No ambiente corporativo é possível encontrar diversos estilos de liderança nas equipes. Existem aqueles mais liberais, outros autoritários, alguns gostam de construir laços mais próximos com seus comando, e existem aqueles que apenas delegam funções.
Essas diferenças ocorrem pelas variadas personalidades, níveis de formação e estilos de cada um. Não é possível apontar qual é o melhor estilo para liderar uma equipe. Dependendo das tarefas realizadas, da necessidade atual da organização e o ritmo de serviço, um estilo de liderança pode se encaixar melhor do que outro.
Há casos, por exemplo, que o líder "estilo mandão" é necessário para tirar empresas de crises e solucionar problemas. Já em outras situações, o líder "democrático" pode ser ideal para alavancar resultados.
Mais de um estilo
Às vezes, o mesmo líder deve também saber adaptar seu estilo de comando dependendo da situação no trabalho. "Por exemplo, se a casa está pegando fogo e o líder for fazer uma eleição para ver se evacua ou não a sala porque entende que a liderança ideal é a democrática, ele será ineficaz em uma situação como esta. Nessa situação, o adequado é usar o estilo autoritário, ou seja, ter comando firme", destaca o professor e palestrante em liderança, Jamil Albuquerque, autor do livro "A arte de lidar com pessoas" . Para ele, a liderança emerge da situação. "Como um artesão que domina um grande número de ferramentas, o líder deve também dominar ao máximo seus estilos de liderança".
Paulo Queija, consultor e diretor da MQS Treinamento e Consultoria Empresarial, também destaca que é importante saber dosar as ações e o momento de utilizar cada modelo de liderança. Isso pode variar de acordo com a complexidade da situação, a maturidade da equipe e a urgência da solução. "Normalmente, utilizar somente um estilo de liderança gera problemas. Temos pessoas e equipes diferentes com o passar do tempo e, por isso, é preciso ter flexibilidade de atuação para obter o melhor resultado, lembrando sempre da maturidade de cada um".
Mas você sabe dizer exatamente como é o seu estilo de liderança? Sabe adaptar esse estilo para liderar uma equipe da melhor forma possível em diferentes situações?
Com a ajuda de especialistas em recursos humanos e gestão pessoal, o Portal Administradores elencou os dez tipos de liderança mais comuns e quais são seus pontos fortes e fracos no comando de uma equipe. Descubra qual é o seu estilo principal de liderança e quando se deve adaptar novos estilos para melhorar o desempenho da sua equipe.
* Coercitivo - É um tipo muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as pessoas. Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. Ponto fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.
* Democrático - Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. Esse estilo considera que os membros da equipe tem uma certa maturidade e conhecimento para poder participar.
Ponto fraco: às vezes é indeciso.
* Autoritário - Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele.
Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.
* Marcador de ritmo - É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia.
Ponto fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.
* Paternal - constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos.
Ponto fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo.
* Treinador - Costuma desenvolver muito bem as pessoas, líder de muita ação, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez.
Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.
* Centralizador - As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal.
Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.
* Liberal - O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. Este tipo de liderança pode funcionar bem quando os seguidores são pessoas instruídas e maduras.
Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.
* Inspirador - Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas.
Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.
* Visionário – Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organização. Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente. Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade.
Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.
Todos os estilos apresentados possuem prós e contras e saber utilizá-los apropriadamente no trabalho é o grande desafio dos profissionais.
Além disso, o professor Jamil Albuquerque destaca que independente de qual seja o estilo de cada um, existem características comuns que todo o líder deve possuir. "Um líder deve ser estudioso, empreendedor, ensinável, e ter uma confiança acima da média. Além disso, deve delegar bem para que cada membro da equipe realize com qualidade suas tarefas, ou seja, embora o colaborador não entenda sempre o que o líder fala, ele deve entender muito bem tudo o que faz".
Quanto mais completo o líder, maior será sua capacidade de reconhecer a forma mais produtiva de lidar com determinada situação, de assumir a postura adequada para fazer as coisas acontecerem.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/conheca-os-10-perfis-mais-comuns-de-lideranca/36401/
Autor: Fábio Bandeira de Mello
No ambiente corporativo é possível encontrar diversos estilos de liderança nas equipes. Existem aqueles mais liberais, outros autoritários, alguns gostam de construir laços mais próximos com seus comando, e existem aqueles que apenas delegam funções.
Essas diferenças ocorrem pelas variadas personalidades, níveis de formação e estilos de cada um. Não é possível apontar qual é o melhor estilo para liderar uma equipe. Dependendo das tarefas realizadas, da necessidade atual da organização e o ritmo de serviço, um estilo de liderança pode se encaixar melhor do que outro.
Há casos, por exemplo, que o líder "estilo mandão" é necessário para tirar empresas de crises e solucionar problemas. Já em outras situações, o líder "democrático" pode ser ideal para alavancar resultados.
Mais de um estilo
Às vezes, o mesmo líder deve também saber adaptar seu estilo de comando dependendo da situação no trabalho. "Por exemplo, se a casa está pegando fogo e o líder for fazer uma eleição para ver se evacua ou não a sala porque entende que a liderança ideal é a democrática, ele será ineficaz em uma situação como esta. Nessa situação, o adequado é usar o estilo autoritário, ou seja, ter comando firme", destaca o professor e palestrante em liderança, Jamil Albuquerque, autor do livro "A arte de lidar com pessoas" . Para ele, a liderança emerge da situação. "Como um artesão que domina um grande número de ferramentas, o líder deve também dominar ao máximo seus estilos de liderança".
Paulo Queija, consultor e diretor da MQS Treinamento e Consultoria Empresarial, também destaca que é importante saber dosar as ações e o momento de utilizar cada modelo de liderança. Isso pode variar de acordo com a complexidade da situação, a maturidade da equipe e a urgência da solução. "Normalmente, utilizar somente um estilo de liderança gera problemas. Temos pessoas e equipes diferentes com o passar do tempo e, por isso, é preciso ter flexibilidade de atuação para obter o melhor resultado, lembrando sempre da maturidade de cada um".
Mas você sabe dizer exatamente como é o seu estilo de liderança? Sabe adaptar esse estilo para liderar uma equipe da melhor forma possível em diferentes situações?
Com a ajuda de especialistas em recursos humanos e gestão pessoal, o Portal Administradores elencou os dez tipos de liderança mais comuns e quais são seus pontos fortes e fracos no comando de uma equipe. Descubra qual é o seu estilo principal de liderança e quando se deve adaptar novos estilos para melhorar o desempenho da sua equipe.
* Coercitivo - É um tipo muito comum nas empresas. Comanda amedrontando as pessoas. Estilo mandão, do tipo "faça como eu mando". É movido por resultados, tem habilidades para lidar com colaboradores problemáticos. Ponto fraco: muito voltado a dar feedbacks negativos.
* Democrático - Consegue cooperação da equipe, confia na mesma e é muito comunicativo. Cria consenso por meio da participação do grupo. Esse estilo considera que os membros da equipe tem uma certa maturidade e conhecimento para poder participar.
Ponto fraco: às vezes é indeciso.
* Autoritário - Comanda com firmeza, provoca mudanças na equipe, está à frente, mobiliza as pessoas para um ideal. É do tipo que motiva as pessoas a fazerem algo juntamente com ele.
Ponto Fraco: Muito critico com quem não apresenta resultados.
* Marcador de ritmo - É de alto desempenho, do tipo que lidera pelo exemplo, voltado a resultados rápidos. No entanto, o resultado geral pode ser negativo, nem sempre as pessoas estão no mesmo patamar de energia.
Ponto fraco: muito impaciente com pessoas de ritmo mais lento, costuma sofrer muito por esta razão.
* Paternal - constrói laços fraternais, coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos.
Ponto fraco: cria pessoas dependentes emocionalmente. Tem dificuldade de dar feedback negativo.
* Treinador - Costuma desenvolver muito bem as pessoas, líder de muita ação, tipo: "tente de novo", "você pode", capaz de identificar pontos fortes e fracos com extrema rapidez.
Ponto fraco: Geralmente alega falta de tempo e acredita que tudo se resolva numa sala de treinamento. Muitas vezes é preciso olhar nos olhos num dialogo verdadeiro e definitivo.
* Centralizador - As decisões são normalmente tomadas pelo líder. Este estilo pode ser utilizado em momentos de urgência e principalmente quando os profissionais envolvidos possuem baixa maturidade para caminhar sozinhos, ou seja, estão em processo de capacitação para tal.
Ponto Fraco: A falta de delegação nas atividades pode desestimular a equipe e causar queda no rendimento final da tarefa.
* Liberal - O líder delega poderes para um ou mais membros da equipe e fica a disposição para o que for necessário. O nível de maturidade e conhecimento das tarefas pelos profissionais da equipe, nesse caso, precisa ser bem alto para que possam desenvolver um bom trabalho. Este tipo de liderança pode funcionar bem quando os seguidores são pessoas instruídas e maduras.
Ponto Fraco: Caso não aja um acompanhamento constante do líder na orientação e monitoramento das atividades, a equipe pode ficar completamente perdida e o projeto final completamente comprometido.
* Inspirador - Serve de exemplo para os empregados. Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir. Encaixa perfeitamente em equipes muito motivadas.
Ponto Fraco: Estes profissionais possuem necessidade de status, por isso, em alguns casos, acha que o seu caminho traçado é o melhor e perde a oportunidade de ouvir seus comandados. Pode ter problemas com profissionais mais experientes ou talentos jovens de personalidade forte.
* Visionário – Cria projetos em longo prazo construtivos e atraentes para a organização. Para ele, o futuro é que dá sentido à ação do presente. Liderança capaz de reconhecer talentos com facilidade.
Ponto Fraco: Pode ter problemas na realização de tarefas em curto prazo e de manter a motivação constante em sua equipe.
Todos os estilos apresentados possuem prós e contras e saber utilizá-los apropriadamente no trabalho é o grande desafio dos profissionais.
Além disso, o professor Jamil Albuquerque destaca que independente de qual seja o estilo de cada um, existem características comuns que todo o líder deve possuir. "Um líder deve ser estudioso, empreendedor, ensinável, e ter uma confiança acima da média. Além disso, deve delegar bem para que cada membro da equipe realize com qualidade suas tarefas, ou seja, embora o colaborador não entenda sempre o que o líder fala, ele deve entender muito bem tudo o que faz".
Quanto mais completo o líder, maior será sua capacidade de reconhecer a forma mais produtiva de lidar com determinada situação, de assumir a postura adequada para fazer as coisas acontecerem.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/conheca-os-10-perfis-mais-comuns-de-lideranca/36401/
terça-feira, agosto 03, 2010
Superar a Barreira Cultural
Autor: Rubens Soares Jr., PMP
Muito se fala sobre a importância da cultura de uma empresa para a adoção bem sucedida da Gestão de Projetos. E como se não bastasse, disciplina é um termo nem sempre bem compreendido neste país, onde para tudo “dá-se um jeito” e o planejamento é muitas vezes atropelado pela ansiedade de “sair fazendo”. Justiça seja feita: a cultura do brasileiro tem sim melhorado e muito, mas ainda fica a sensação de que falta algo para chegarmos lá.
No entanto, muitos são os desafios encontrados ao buscar adaptar o estabelecido ao desejado. E neste caso, o cenário cultural desejado é vital para a consolidação da Gestão de Projetos no ambiente. Não vamos aqui explorar a necessidade, já que todos nós a sentimos na pele todos os dias. A questão aqui é: o que fazer para reverter o cenário a favor da Gestão de Projetos?
Minha experiência me tem mostrado que a capacitação de pessoas é o ponto central para a mudança. Capacitação que vai além do treinamento. Não vamos desmerecer o treinamento que é fundamental, mas este está mais para um ponto de partida do que de chegada. Mais do que treinamento, é preciso investir em Orientação. A começar pelos próprios gestores de projetos.
E o motivo é simples: os gestores é que são os grandes disseminadores da metodologia, conceitos e ferramentas da Gestão de Projetos.
Em uma organização de porte considerável que está ainda na ascendente da curva de maturidade em Gestão de Projetos, não é raro termos alguns (senão muitos) profissionais que assumem a responsabilidade de gerenciar um projeto, sem possuir conhecimentos sólidos ou experiência suficiente para garantir uma gestão de sucesso. É para estes profissionais, que geralmente estão com a motivação em alta pela oportunidade proporcionada, que se torna fundamental a escolha de um coach.
E qual a função do coach? Interagir das mais variadas formas: ouvir, perguntar, fazer pensar, medir, orientar, recomendar e aprender. Um bom coach tem que ser antes de qualquer coisa, curioso. Ele sabe que para ajudar precisa trabalhar junto, não nas tarefas do projeto em si, mas fazendo as perguntas que vão levar o gestor do projeto a perceber a real situação em que se encontra e as possíveis alternativas de decisão.
O coach é preferencialmente alguém que não faz parte da equipe do projeto em questão. Desta forma, garante-se a imparcialidade e a influência de uma visão externa. Como os detalhes do projeto não são de conhecimento do coach (lembre que ele está de fora), isso exige que o coach faça as questões básicas de gestão que vão conduzir a diagnósticos mais precisos do que ocorre naquele projeto. Geralmente a reação do gestor do projeto é: “por que não pensei nisso antes?”. Pode parecer pouco, mas é o suficiente para se corrigir o curso das coisas num tempo melhor.
Já para os gestores mais experientes, a função do coach permanece e vai além. O coach agora se volta para questões mais complexas, como forma de elevar o nível de maturidade de gestão da companhia. Cabe ao coach estimular o gestor do projeto a usar técnicas e ferramentas de que o gestor possa não estar habituado a fazer uso, ou mesmo adotar algumas novas de forma experimental. Geralmente, ao término do projeto, o gestor se sente apto a também ser coach de outros gestores.
Como parte da capacitação destes profissionais, o reconhecimento é uma etapa que não pode ser ignorada. Uma das formas de reconhecimento que se mostra bastante eficaz é a oportunidade de exposição do profissional. Mesmo o projeto não tendo sido um sucesso absoluto, a exposição faz sentido já que o gestor tem algo a dizer aos demais na forma de lições aprendidas. Saber discorrer sobre problemas também faz parte da maturidade de um profissional.
É claro que as formas de reconhecimento são inúmeras e todas válidas, mas para a consolidação da Gestão de Projetos na cultural empresarial, é importante que a forma escolhida de reconhecimento proporcione destaque ao gestor do projeto. A evidência do gestor o torna referência dentre o grupo. É desta forma que os demais profissionais, gestores ou membros de equipe, perceberão que as boas práticas de gestão as tornam profissionais melhores e mais valorizados. A conseqüência natural é o maior interesse e apoio à adoção da Gestão de Projetos, o que influencia profundamente a cultura da empresa. Talvez de maneira irreversível e é exatamente o que se pretende.
A forma de pensar e agir muda sensivelmente num ambiente onde se planeja antes de sair fazendo. Onde para tudo se dá um jeito, sim, porém mais no sentido da persistência ao gerir riscos do que responder a surpresas. As evidências dos benefícios da “nova cultura” falarão por si mesmas.
A mudança cultural é, portanto, uma tarefa que se completa como um projeto: por etapas, com base numa estratégia, com persistência, sem perder o objetivo de vista e através de uma série de pequenas conquistas. Os benefícios da Gestão de Projetos já são do nosso conhecimento. Cabe então a nós, e a mais ninguém, difundi-los como agentes influenciadores na cultura que nos cerca. Afinal, somos parte dela também.
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1007/artigo_01.asp
Muito se fala sobre a importância da cultura de uma empresa para a adoção bem sucedida da Gestão de Projetos. E como se não bastasse, disciplina é um termo nem sempre bem compreendido neste país, onde para tudo “dá-se um jeito” e o planejamento é muitas vezes atropelado pela ansiedade de “sair fazendo”. Justiça seja feita: a cultura do brasileiro tem sim melhorado e muito, mas ainda fica a sensação de que falta algo para chegarmos lá.
No entanto, muitos são os desafios encontrados ao buscar adaptar o estabelecido ao desejado. E neste caso, o cenário cultural desejado é vital para a consolidação da Gestão de Projetos no ambiente. Não vamos aqui explorar a necessidade, já que todos nós a sentimos na pele todos os dias. A questão aqui é: o que fazer para reverter o cenário a favor da Gestão de Projetos?
Minha experiência me tem mostrado que a capacitação de pessoas é o ponto central para a mudança. Capacitação que vai além do treinamento. Não vamos desmerecer o treinamento que é fundamental, mas este está mais para um ponto de partida do que de chegada. Mais do que treinamento, é preciso investir em Orientação. A começar pelos próprios gestores de projetos.
E o motivo é simples: os gestores é que são os grandes disseminadores da metodologia, conceitos e ferramentas da Gestão de Projetos.
Em uma organização de porte considerável que está ainda na ascendente da curva de maturidade em Gestão de Projetos, não é raro termos alguns (senão muitos) profissionais que assumem a responsabilidade de gerenciar um projeto, sem possuir conhecimentos sólidos ou experiência suficiente para garantir uma gestão de sucesso. É para estes profissionais, que geralmente estão com a motivação em alta pela oportunidade proporcionada, que se torna fundamental a escolha de um coach.
E qual a função do coach? Interagir das mais variadas formas: ouvir, perguntar, fazer pensar, medir, orientar, recomendar e aprender. Um bom coach tem que ser antes de qualquer coisa, curioso. Ele sabe que para ajudar precisa trabalhar junto, não nas tarefas do projeto em si, mas fazendo as perguntas que vão levar o gestor do projeto a perceber a real situação em que se encontra e as possíveis alternativas de decisão.
O coach é preferencialmente alguém que não faz parte da equipe do projeto em questão. Desta forma, garante-se a imparcialidade e a influência de uma visão externa. Como os detalhes do projeto não são de conhecimento do coach (lembre que ele está de fora), isso exige que o coach faça as questões básicas de gestão que vão conduzir a diagnósticos mais precisos do que ocorre naquele projeto. Geralmente a reação do gestor do projeto é: “por que não pensei nisso antes?”. Pode parecer pouco, mas é o suficiente para se corrigir o curso das coisas num tempo melhor.
Já para os gestores mais experientes, a função do coach permanece e vai além. O coach agora se volta para questões mais complexas, como forma de elevar o nível de maturidade de gestão da companhia. Cabe ao coach estimular o gestor do projeto a usar técnicas e ferramentas de que o gestor possa não estar habituado a fazer uso, ou mesmo adotar algumas novas de forma experimental. Geralmente, ao término do projeto, o gestor se sente apto a também ser coach de outros gestores.
Como parte da capacitação destes profissionais, o reconhecimento é uma etapa que não pode ser ignorada. Uma das formas de reconhecimento que se mostra bastante eficaz é a oportunidade de exposição do profissional. Mesmo o projeto não tendo sido um sucesso absoluto, a exposição faz sentido já que o gestor tem algo a dizer aos demais na forma de lições aprendidas. Saber discorrer sobre problemas também faz parte da maturidade de um profissional.
É claro que as formas de reconhecimento são inúmeras e todas válidas, mas para a consolidação da Gestão de Projetos na cultural empresarial, é importante que a forma escolhida de reconhecimento proporcione destaque ao gestor do projeto. A evidência do gestor o torna referência dentre o grupo. É desta forma que os demais profissionais, gestores ou membros de equipe, perceberão que as boas práticas de gestão as tornam profissionais melhores e mais valorizados. A conseqüência natural é o maior interesse e apoio à adoção da Gestão de Projetos, o que influencia profundamente a cultura da empresa. Talvez de maneira irreversível e é exatamente o que se pretende.
A forma de pensar e agir muda sensivelmente num ambiente onde se planeja antes de sair fazendo. Onde para tudo se dá um jeito, sim, porém mais no sentido da persistência ao gerir riscos do que responder a surpresas. As evidências dos benefícios da “nova cultura” falarão por si mesmas.
A mudança cultural é, portanto, uma tarefa que se completa como um projeto: por etapas, com base numa estratégia, com persistência, sem perder o objetivo de vista e através de uma série de pequenas conquistas. Os benefícios da Gestão de Projetos já são do nosso conhecimento. Cabe então a nós, e a mais ninguém, difundi-los como agentes influenciadores na cultura que nos cerca. Afinal, somos parte dela também.
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1007/artigo_01.asp
segunda-feira, agosto 02, 2010
O que a minha avó me ensinou sobre gerência de projetos
Autor: Marcelo Costa
Um tema recorrente nos diversos blogs e sites que abordam metodologias ágeis é "por que o PMBoK inviabiliza as práticas ágeis?". Volta e meia, nas minhas andanças pela web, esbarro com algum texto listando uma série de trechos de (bons) livros, usando isso para justificar que a Gerência de Projetos PMI Style seria óleo e a Agilidade seria água, ou seja, coisas que não se misturam.
E dá-lhe: "tal trecho que fala 'blá blá blá', no capítulo tal, mostra que é impossível usar o PMBoK em um projeto ágil" ou: o "tal trecho que diz 'blé blé blé', o que torna as duas coisas incompatíveis".
Diante do exposto, queria contar uma história. A da minha avó e seu caderno de receitas.
Dona Heloiza era uma grande cozinheira. Não estou dizendo isso por nepotismo. Era mesmo. Podem perguntar a quem não era da família, mas que teve oportunidade de degustar sua comida. Galinha ao molho pardo clássica. Lasanha sensacional. Daria para fazer aqui uma lista enorme de tudo de bom que ela cozinhava.
A vida inteira minha avó colecionou receitas em um caderno. Cada vez que lia uma receita em uma revista, ou via em um programa de televisão, experimentava a mesma. Cozinhava, submetia o resultado à aprovação da família e, se todo mundo gostasse do prato, ele era registrado no caderno.
E, assim, o caderno (e a gente) ia engordando. Não importava qual era a fonte, revista, jornal, dica de amiga, o ciclo era sempre o mesmo. Aprender, testar, aprovar e registrar.
Mas vovó tinha um segredo. Ela nunca preparava o prato igualzinho ao que estava registrado. Ela sempre mudava algo, adaptava o preparo à situação. Se alguém não gostava de cebola, ela ralava a dita cuja e falava que tal ingrediente não tinha sido usado. Se não tinha massa pra lasanha, usava massa de macarrão (e ficava sensacional). Se não tinha camarão pra empadinha, fazia com frango a mesma receita. E ficava bom demais.
E, assim, as receitas sempre davam certo e faziam sucesso. Isso porque eram adaptadas para cada ocasião e necessidade.
Não havia ortodoxia nem leitura "ao pé da letra". Havia, sempre, a vontade de fazer funcionar de acordo com a ocasião.
Assim é o PMBok. Um livro de referências. Um conjunto de melhores práticas que foram listadas por milhares de especialistas como interessantes para a execução e o gerenciamento de um projeto.
Esses especialistas passaram por experiências, testaram técnicas, checaram se funcionavam e registraram, para que outras pessoas pudessem utilizar o conhecimento.
Mas, como um bom livro de receitas, não foi feito para ser seguido à risca, mas sim para ser adaptado a cada situação.
Checando a definição na Wikipédia, encontramos:
Condenar uma obra de referência a uma leitura literal é, no mínimo, ingênuo. E virar as costas para a opinião de milhares de especialistas pode soar de forma bem presunçosa.
Acredito que o segredo vai ser sempre se munir do maior número de informações, técnicas e opiniões possíveis. Ter sempre um vasto ferramental. E, na hora da ação, do fazer acontecer, escolher o que melhor se encaixa a cada situação.
"Ah, mas meu problema é inédito. Nunca ninguém fez isso". Bom amigo, aí, nesse caso, cabe a você ser o herói e abrir o caminho na mata virgem.
Mas, se alguém já passou pelo caminho, não custa muito pelo menos ouvir, nem que seja para fazer diferente.
Daí vejo que minha avó sempre esteve certa. Testou tudo o que achou de bom no seu caminho. Registrou o que se mostrou melhor. Mas nunca deixou de adaptar, de se moldar ao momento, de buscar a melhor maneira de fazer funcionar. Sempre analisando o momento e a situação.
Pensem nisso.
Fonte: http://imasters.uol.com.br/artigo/17540/gerenciadeprojetos/o_que_a_minha_avo_me_ensinou_sobre_gerencia_de_projetos/
Um tema recorrente nos diversos blogs e sites que abordam metodologias ágeis é "por que o PMBoK inviabiliza as práticas ágeis?". Volta e meia, nas minhas andanças pela web, esbarro com algum texto listando uma série de trechos de (bons) livros, usando isso para justificar que a Gerência de Projetos PMI Style seria óleo e a Agilidade seria água, ou seja, coisas que não se misturam.
E dá-lhe: "tal trecho que fala 'blá blá blá', no capítulo tal, mostra que é impossível usar o PMBoK em um projeto ágil" ou: o "tal trecho que diz 'blé blé blé', o que torna as duas coisas incompatíveis".
Diante do exposto, queria contar uma história. A da minha avó e seu caderno de receitas.
Dona Heloiza era uma grande cozinheira. Não estou dizendo isso por nepotismo. Era mesmo. Podem perguntar a quem não era da família, mas que teve oportunidade de degustar sua comida. Galinha ao molho pardo clássica. Lasanha sensacional. Daria para fazer aqui uma lista enorme de tudo de bom que ela cozinhava.
A vida inteira minha avó colecionou receitas em um caderno. Cada vez que lia uma receita em uma revista, ou via em um programa de televisão, experimentava a mesma. Cozinhava, submetia o resultado à aprovação da família e, se todo mundo gostasse do prato, ele era registrado no caderno.
E, assim, o caderno (e a gente) ia engordando. Não importava qual era a fonte, revista, jornal, dica de amiga, o ciclo era sempre o mesmo. Aprender, testar, aprovar e registrar.
Mas vovó tinha um segredo. Ela nunca preparava o prato igualzinho ao que estava registrado. Ela sempre mudava algo, adaptava o preparo à situação. Se alguém não gostava de cebola, ela ralava a dita cuja e falava que tal ingrediente não tinha sido usado. Se não tinha massa pra lasanha, usava massa de macarrão (e ficava sensacional). Se não tinha camarão pra empadinha, fazia com frango a mesma receita. E ficava bom demais.
E, assim, as receitas sempre davam certo e faziam sucesso. Isso porque eram adaptadas para cada ocasião e necessidade.
Não havia ortodoxia nem leitura "ao pé da letra". Havia, sempre, a vontade de fazer funcionar de acordo com a ocasião.
Assim é o PMBok. Um livro de referências. Um conjunto de melhores práticas que foram listadas por milhares de especialistas como interessantes para a execução e o gerenciamento de um projeto.
Esses especialistas passaram por experiências, testaram técnicas, checaram se funcionavam e registraram, para que outras pessoas pudessem utilizar o conhecimento.
Mas, como um bom livro de receitas, não foi feito para ser seguido à risca, mas sim para ser adaptado a cada situação.
Checando a definição na Wikipédia, encontramos:
O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados.
Condenar uma obra de referência a uma leitura literal é, no mínimo, ingênuo. E virar as costas para a opinião de milhares de especialistas pode soar de forma bem presunçosa.
Acredito que o segredo vai ser sempre se munir do maior número de informações, técnicas e opiniões possíveis. Ter sempre um vasto ferramental. E, na hora da ação, do fazer acontecer, escolher o que melhor se encaixa a cada situação.
"Ah, mas meu problema é inédito. Nunca ninguém fez isso". Bom amigo, aí, nesse caso, cabe a você ser o herói e abrir o caminho na mata virgem.
Mas, se alguém já passou pelo caminho, não custa muito pelo menos ouvir, nem que seja para fazer diferente.
Daí vejo que minha avó sempre esteve certa. Testou tudo o que achou de bom no seu caminho. Registrou o que se mostrou melhor. Mas nunca deixou de adaptar, de se moldar ao momento, de buscar a melhor maneira de fazer funcionar. Sempre analisando o momento e a situação.
Pensem nisso.
Fonte: http://imasters.uol.com.br/artigo/17540/gerenciadeprojetos/o_que_a_minha_avo_me_ensinou_sobre_gerencia_de_projetos/
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