Por que tanto medo de fazer diferente?

Acabamos todos lendo os mesmos livros, usando as mesmas fórmulas, falando com as mesmas pessoas e tendo as mesmas ideias

Autor: Fábio Zugman

Nossa cultura tem um caso de amor com o conformismo. Nosso país, como outros, foi feito por fugitivos que, mais que tudo, queriam pertencer a algo. Haviam perdido tudo em mudanças políticas e guerras, e queriam possuir as coisas sem chances de perdê-las novamente. Junte-se a isso a grande influência religiosa na nossa história e temos um vislumbre da aversão ao risco que nos domina.

É fácil perceber essa aversão ao diferente no modo como nos vestimos, nos comportamos e tratamos as pessoas de diferentes orientações sexuais, religiões, crenças e assim por diante. Também podemos olhar como algumas mudanças “simples" mundo afora parecem tão difíceis em nossa sociedade. Coisas que seriam “fáceis" de ser mudadas permanecem como são, em boa parte, na minha humilde opinião, pela nossa herança cultural de abraçar o conhecido e temer o novo (nada mais justo, sendo boa parte de nós herdeiros daqueles que perderam tudo antes de virem para cá).

Acabamos todos lendo os mesmos livros, usando as mesmas fórmulas, falando com as mesmas pessoas e tendo as mesmas ideias. Qual foi a última vez em que que você teve uma conversa com alguém de opinião completamente diferente à sua? Até nossos amigos são escolhidos por serem parecidos com nós. O pessoal do Google, Facebook e Amazon, entre outras, aprendeu isso faz tempo, nos mostrando cada vez mais conteúdo que vai de encontro aos nossos gostos, evitando aqueles diferentes do nosso “padrão”, contribuindo para arraigar ainda mais nossa percepção de mundo.

Não é à toa que muitos reclamam que as redes sociais têm ficado cada vez mais intolerantes…

Certa vez, li em um livro de um grande investidor que ao ter a ideia para um investimento, ele saia comentando com os colegas. Se as pessoas concordassem prontamente, ele jogava a ideia fora e começava de novo. Por que investir em uma ideia que qualquer um pode ter?

É o que gosto de chamar de fator “você deve estar louco”. Parto do princípio de que uma boa ideia pode ser simples e fácil de entender. As pessoas falam “hummm, isso pode ser bom” e depois perguntam como foi seu fim de semana. Uma grande ideia, em geral, não causa esse efeito. Pelo contrário, sei que posso ter algo realmente bom em mãos quando escuto “você deve estar louco” ao menos uma vez. Depois tentam convencê-lo de quão louco você está.

Ouvi isso algumas vezes na vida, como quando resolvi escrever um livro técnico sobre administração com vinte e poucos anos, como quando fui dar consultoria e sugeri que a empresa me demitisse, seguisse seu curso e parasse de gastar dinheiro com consultores ou, quando no auge da euforia da descoberta do pré-sal, resolvi vender todas as minhas ações da Petrobrás. Todo mundo acredita em uma coisa, você vai lá e faz outra. Deve estar louco mesmo.

Claro que em várias ocasiões eu estava certo, em outras errado. Ainda assim, as situações “você deve estar louco” foram as que me trouxeram mais resultados e aprendizado.

É algo comum que vejo em muitos executivos, empreendedores e executivos de sucesso. Geralmente, essas pessoas conseguem contar com total clareza os momentos “você deve estar louco” que mais marcaram suas vidas.

Quem nunca ouviu isso, com certeza teve um maior conforto mental. Dormiu tranquilo à noite, feliz, sabendo que aqueles à sua volta concordavam com ele.

Por outro lado, provavelmente, fez poucas coisas realmente interessantes.

Fonte: www.administradores.com.br

A TENTAÇÃO DA MERITOCRACIA

A vida não é e nem deve ser uma corrida que parte de condições iguais e na qual, no fim do jogo, vencem os melhores.

Autor: Joel Pinheiro

Meritocracia é uma palavra bonita. Não. É uma palavra que remete a uma coisa bonita: que cada um receba de acordo com seu mérito, que em geral é igual a esforço, dedicação; às vezes se inclui a inteligência. E – é o que garantem alguns liberais – é isso que vigora no mercado. Quem se esforça, chega lá.

É questionável até que ponto esse tal mérito pessoal sequer exista. Hélio Schwartsman, na Folha, apontou o fatinho que ninguém gosta de lembrar: o esforço pessoal, o suor, a capacidade de trabalho, a inteligência; todos dependem de variáveis que estão fora da escolha pessoal – do mérito, portanto – do indivíduo. Essa esfera do que é só meu, do mérito próprio distinto das circunstâncias do ambiente e da história, simplesmente não existe; ao menos não da forma simplória que se vende.

E existindo ou não, será verdade que o mercado premia justamente o mérito? Se for, caro liberal, então você está obrigado a defender que Gugu Liberato tem mais mérito do que um professor. Nada contra o Gugu, mas ele não é meu exemplo ideal de disciplina, dedicação e trabalho duro. E mesmo assim o mercado o recompensa muito bem. Do outro lado, milhões de trabalhadores labutam dia e noite, e outros milhões de desempregados procuram o que fazer, e continuam pobres. Ainda falta esforço? São preguiçosos, burros talvez?

Nada disso. E você já sacou a resposta: o que determina a remuneração no mercado não é o mérito, não é a virtude, não é o esforço ou a dedicação. É apenas a criação de valor; o valor que aquela pessoa consegue adicionar à vida dos demais. Não importa se é por esforço, inteligência, sorte, talento natural, herança; quanto mais imprescindível ela for aos outros, mais os outros estarão dispostos a servi-la.

O esforço por si só não garante nada. É verdade que, tudo o mais constante, se a pessoa encontra um campo em que ela gera valor, o esperado é que mais esforço gere mais valor. Com o passar das gerações, a ascensão social se acumula: a filha da retirante nordestina que trabalha de empregada tem computador, aula de inglês; provavelmente não será doméstica quando crescer. É assim que as sociedades enriquecem. Não é de uma hora para outra, e não tem nada a ver com a crença ingênua de que a renda é ou deveria ser proporcional ao mérito.

Nada é garantido. Às vezes o setor em que o sujeito trabalha fica obsoleto, e o valor produzido pela dedicação de uma vida cai abruptamente. Havia gente muito dedicada entre os técnicos de vitrola de meados dos anos 90; e mesmo assim…

Meritocracia é um conceito que se aplica ao interior de organizações. Promover membros com base no mérito (em geral medido por algum indicador) pode ser melhor do que fazê-lo por tempo de serviço, pela opinião subjetiva de um superior, etc. Meritocracia é um modelo de gestão. Nosso Estado, por exemplo, poderia se beneficiar dela, reduzindo suas ineficiências. Não é um modelo sem falhas: a necessidade de mostrar resultados cria uma pressão interna muito grande e pode minar a cooperação, a manipulação dos indicadores pode viciar o sistema de avaliação. Encontrar o sistema mais adequado a cada contexto é uma questão de administração, de funcionamento interno de organizações, que nada tem a ver com o mercado. Mercado é o processo (sim, memorizem isso: o mercado é um processo) no qual algumas organizações existem e operam. Às vezes organizações nada meritocráticas prosperam no mercado, e organizações meritocráticas podem existir fora dele.

Satisfaça as necessidades dos outros, e as suas serão satisfeitas. Não importa se é por mérito, por sorte ou por talento. O cara mais esforçado e bem-intencionado do mundo, se não criar valor, ficará de mãos vazias. Achou injusto? Então deixa eu te contar um segredo: é você quem perpetua esse sistema. Se sua geladeira quebra, você quer um técnico esforçado e que dê tudo de si ou um que faça o serviço bem com pouco esforço e a um baixo custo? Quer um restaurante ruim de funcionários esforçados ou quer comer bem? O mundo reflete o seu código de valores e, veja só, ele não é meritocrático.

A vida não é e nem deve ser uma corrida que parte de condições iguais e na qual, no fim do jogo, vencem os melhores. Na medida em que esse sonho meritocrático é sequer possível (estamos muito longe de corrigir desigualdades genéticas, por exemplo), ele exigiria um investimento enorme só para produzi-lo; sacrificaríamos valor para criar condições artificiais que se adequem a esse ideal abstrato. Todos ficariam mais pobres para realizar esse sonho moral. Mas quem disse que a igualdade é moralmente superior à desigualdade? Se um meteorito cai na minha casa e não na sua, isso é injusto? É imoral?

O sistema de mercado não premia a virtude; ele premia, e portanto incentiva, o valor. É feio dizê-lo? Pode ser, mas ele tem um lado bom: é o sistema que permite que a vida de todos melhore ao mesmo tempo. Que todo mundo que quer subir tenha que ajudar os outros a subir também. Ele não iguala o patamar de todo mundo, mas garante que a direção de mudança é para cima. O ideal da meritocracia tem o seu apelo, mas ele depende de meias-verdades: a ideia do mérito que é só meu e de mais ninguém, a de que meu suor justifica o que eu ganhei. Sem suor ou inteligência, o ganho é sujo, indevido. Mas o outro lado dessa moeda é negro: implica dizer que quem não chegou lá não teve mérito; que a pobreza é culpa do pobre. A lógica do mercado é outra: você criou valor, será recompensado. Sua riqueza não diz nada sobre o seu mérito; ela não justifica e nem precisa ser justificada. O resultado desse foco no valor é que mais valor é criado. Você recebe aquilo que entrega e todos ganham.

Fonte: http://spotniks.com/a-tentacao-da-meritocracia/

Gerenciamento de projetos em uma pequena empresa

Autor: Arthur Guimarães

Num mercado de alta competitividade, em que várias empresas nascem e inovam a cada momento, é necessário buscar vantagens estratégicas. É preciso reduzir os riscos e maximizar as oportunidades em cada empreitada. Neste contexto, o gerenciamento de projetos é fundamental para realizar isto de maneira objetiva e planejada. Mas será que as rotinas e técnicas da gestão de projetos funcionam numa empresa de menor porte?

No post de hoje você terá a resposta não apenas para esta pergunta, mas as principais características e os cuidados necessários para o gerenciamento de projetos em uma empresa de pequeno porte.

Uma pequena empresa tem suas particularidades

A primeira questão que é fundamental de se compreender, quando for implementar a filosofia de gerenciamento de projetos em uma pequena empresa, é que as tratativas não podem e não devem funcionar como numa grande empresa. Um negócio de menor porte tem menos recursos, menos funcionários e, por isso, precisa de um gerenciamento mais específico.

Da mesma maneira, uma grande empresa é mais lenta. Uma decisão deve passar, muitas vezes, por uma série de análises técnicas de diferentes áreas e por diversos gestores, o que torna-se uma vantagem para as pequenas empresas que conseguem tomar decisões e agir de forma mais rápida.

Use o benefício da agilidade

O gerenciamento de projetos numa grande empresa é mais engessado por um motivo: a grande quantidade de processos e funcionários pode fazer com que as coisas fujam do controle. Por isso é necessário planejar minuciosamente cada uma das etapas do projeto, dando pouco espaço para improvisos.

Se, por um lado, o fato de ser menor torna uma empresa mais vulnerável ele também a torna mais ágil. E um gestor de projetos deve saber aproveitar essa característica. Como o processo decisório é bem mais rápido, uma pequena empresa pode se ajustar muito mais rapidamente às condições do mercado. Por isso, os processos dentro de um projeto não podem ser tão engessados.

Uma ideia, numa grande empresa, pode demorar meses para ser implementada, pois precisa passar por avaliação de várias áreas, comitês, gestores, etc. Numa pequena empresa, a mesma ideia pode ser implementada em poucas semanas. O gerenciamento de projetos deve levar em conta esta velocidade e dar espaço para mudanças de rumo e implementação de novos processos mais eficientes.

Não se esqueça de que treinar os funcionários é imprescindível para o sucesso

Os funcionários de grandes empresas tendem a estar mais familiarizados com as técnicas de gerenciamento de projetos. Numa pequena empresa, especialmente se seus colaboradores não têm experiência em companhias maiores, os jargões e processos podem se tornar até mesmo incômodos. Por este motivo, é fundamental o treinamento dos funcionários.

É preciso explicar os benefícios do gerenciamento de projetos e como o próprio trabalho diário pode ganhar em eficiência, precisão e reconhecimento. Também é necessário explicar o aspecto técnico de cada uma das ferramentas e como elas afetam os processos e a empresa como um todo.
O planejamento é importante

Isto tudo não quer dizer que o planejamento deve ser descartado no gerenciamento de projetos de uma pequena empresa. Ela se beneficiará muito de uma estrutura, de um calendário do projeto, de um plano de avaliação de riscos, de relatórios de progresso e de um software de gerenciamento de projetos - principalmente ao lidar com múltiplos projetos, que exigirá do GP a alocação otimizada dos recursos. Estas ferramentas são fundamentais e aumentam a chance de sucesso dos projetos.

Porém, cada uma das ferramentas e a estruturação de cada um dos projetos deve sempre levar em conta a principal característica de uma pequena empresa: sua agilidade. Se, por um lado, ela é mais frágil a fatores externo, é também muito mais adaptativa e não pode perder sua agilidade por conta do engessamento. O projeto deve dar soluções rápidas tanto internamente (corrigindo processos, implementando novas idéias) quanto externamente (apresentando soluções rápidas aos clientes).

Fonte: http://pmisp.org.br/gp-na-midia/1812-gerenciamento-de-projetos-em-uma-pequena-empresa