Oras bolas, a resposta óbvia e corriqueira à questão acima é: “o subordinado!”. É o que dizem os gurus organizacionais, o pessoal de Recursos humanos e os gerentes em geral. Estou prestes a declarar que discordo. Porém, para não ser sempre o cara do contra, direi que a resposta é, no mínimo, incompleta. Explico porquê.
Avaliar é uma arte que se perde nas brumas do tempo. É muito humano julgar os vizinhos, amigos, parentes e inimigos. Com o tempo, o costume se tornou mais estruturado (obedece a regras e critérios) e profissional (é utilizado como ferramenta gerencial). Também, evoluímos da idéia simples de analisar os atributos e comportamentos dos colaboradores para verificar se atendem às exigências da posição que ocupam, e nos apoiamos nos dados obtidos para tomar decisões sobre carreira, promoção, demissão, aumento de salário, treinamento, etc.
Penso que o próximo passo é desembarcar com mala e cuia na praia da gestão da performance total. Afinal das contas, o desempenho viabiliza organizações, negócios, empregos e empregados. Só há um porém nesta história: a performance individual é fruto de uma combinação de esforços e recursos.
Em outras palavras, o desempenho resulta de uma conjunção de fatores que transcendem a competência, o esforço e a motivação de uma pessoa, de uma vontade, de um recurso ou ação singular. Fosse diferente as organizações não seriam o que são, ou seja, uma coalizão de equipes interdependentes voltadas para realizar metas comuns.
Não é razoável nem lógico colocar a parte acima do todo. Centenas de pessoas doando o melhor de si não garante que o produto final reflita o empenho, a dedicação e o esmero individual. Numa organização somos todos jogadores de equipe. Não estamos num torneio solitário vis a vis com o adversário que está do outro lado da quadra.
Assim sendo, o foco da avaliação de desempenho deve ir além da figura do subordinado. Contudo, não é o que acontece, pois a literatura corrente, os treinamentos e as práticas organizacionais consagradas insistem em caracterizá-la como um processo unilateral que transcorre entre avaliador (gerente) e avaliado (colaborador), sendo o último o centro de todas as atenções.
Poucos percebem que, mesmo colocando os holofotes sobre a contribuição do subordinado, na prática terminamos, por vias tortas, avaliando, ao mesmo tempo, a performance do gerente, da equipe e da organização da qual avaliador e avaliado fazem parte.
Para ser justo, objetivo e produtivo é essencial determinar o quanto do que subordinado realizou foi possível graças aos seus méritos pessoais e o quanto é devido aos recursos organizacionais, grupais, gerenciais e condições situacionais alheias ao próprio.
É obrigação do corpo gerencial estudar, compreender e administrar as causas (multifatoriais) do desempenho, notadamente do alto desempenho, e atuar sistematicamente sobre as mesmas, de modo a causar o efeito desejado.
Algo impossível de alcançar por meio da avaliação de subordinados isolados. Insisto: individualizar a avaliação é um cacoete que deve ser substituído pelo conceito de gestão do desempenho grupal e organizacional.
O resumo da ópera é que, independente de quem é o avaliado do dia, TUDO E TODOS SÃO AVALIADOS mesmo que a revelia ou sem entender que são parte de um sistema que só é eficaz quando opera como um todo.
Autor: Eugen Pfister
Fonte: OGerente.com
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