Google Analytics

sexta-feira, julho 30, 2010

O Céu pode Esperar a Vida não

Autor: Ivan Postigo

Vamos todos morrer!

Quando digo isso ouço: – Que medo!

Chamo as pessoas que usaram essa expressão e digo: – Vamos fazer um vôo panorâmico sobre uma das mais belas imagens brasileiras, as Cataratas do Iguaçu?

Resposta: – Que medo!

Medo de novo?

Há muito medo para uma vida tão curta…

Medo do primeiro baile, da primeira dança, de voar, de viajar de trem, do primeiro namoro, do primeiro beijo, do primeiro filho, do primeiro dia na escola, do último dia na terra!

Sabe o que a gente descobre refletindo sobre esse assunto?

Nosso medo não é da morte, temos medo é da vida. Um enorme medo de morte da vida!

Para que viver tanto se não somos capazes de aproveitar nossos dias? Relembra-nos uma sábia observação que “importante não é quantos anos você terá de vida, mas quanta vida terá nesses anos”.

Mortos, não sabemos se vamos subir, descer ou passar para o outro lado. A passagem nos transformará em espírito de luz, vagaremos sob lençóis ou, quem sabe, arrastaremos correntes?

De concreto temos o fato de que este ciclo um dia acabará. Que medo!

Pessoas podem lhe dizer que coisa mais lúgubre, sinistra, mas esses fatos fazem com que nos lembremos de dar um sentido de urgência aos atos na vida.

Pense um pouco e me responda: – Quantas pessoas você encontra que lhe diz “estou me matando de trabalhar e mal consigo pagar as contas”?

Trabalhar dessa forma não assusta, mas diga-lhe: – Proteste, exija seus direitos!

Sabe o que você ouvirá? Que medo!

Temos uma ordem de fatores que nos penaliza brutalmente e não questionamos. Lamentamos, mas aceitamos.

Veja, deveríamos trabalhar para obter renda para nosso sustento. Ao gastarmos pagaríamos impostos. O que ocorre?

Trabalhamos, com isso geramos renda, pagamos impostos, só depois podemos gastar o que sobrar. Ao gastar pagamos impostos novamente!

Por que pagar tantos impostos? Muitos dirão à vocês : – Para obras em benefício do povo!

Lamento informá-los, mas a história, em todos os cantos do planeta, mostra que uma pequena parte é para obras, o grosso sustenta as farras palacianas. Muito dinheiro aplicado para atender o interesse de poucos e dos eleitos.

Como diz George Orwell em sua obra A revolução dos bichos: “Todos os animais são iguais, mas alguns são mais iguais do que outros.”

Ao ver as pessoas indignadas com o descaso dos governantes com o dinheiro digo: -Protestem, contestem!

Vozes em uníssono respondem: – Que medo!

O que tem feito com que o homem se mate de trabalhar e não obtenha os benefícios esperados não é a ignorância, mas a negligência.

Note que num primeiro momento desconhecemos nossos direitos, mas não demora para que alguém, aos nos ouvir reclamar, nos dê algumas dicas e pistas, às quais damos pouca importância. Ao continuarmos reclamando recebemos novas informações que nos permitem refletir e verificar que já temos conhecimentos suficientes para agir, mas negligenciamos.

Escolhemos mal nossos representantes no governo, não por que nos faltem informações, mas porque tratamos o assunto com desleixo. Estes votarão pelo aumento de impostos, para pagá-los nossos esforços farão com que nos matemos de trabalhar.

Faça uma continha boba, simples;

Pagamos mais de 40% de impostos sobre nossos rendimentos.
Transforme os rendimentos em dias.
O ano tem 365 dias. Esqueça o ano bissexto.
Isso significa que, pelo menos, 40% dos dias entregamos para o governo.
Esse cálculo mostra que, grosso modo, 148 dias do ano, nos são retirados. Com lamúrias sim, com contestação não!

O que fazemos para recuperar uma parte? Trabalhamos mais, cedendo, também, uma parcela dos novos rendimentos ao governo.

Não está na hora de pararmos de nos matar de trabalhar, afinal o céu pode esperar, mas a vida não?

Vamos protestar?

Que medo!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/medo-da-vida/

quarta-feira, julho 28, 2010

Como exigir mais de sua Equipe!

Autor: Ricardo Calvo

Em momentos de desespero, atraso nos projetos e prazos que nunca se cumprem, uma das indagações que os Coordenadores de Projetos ou Gerente de Projetos recebem é: O que aconteceu? Qual o novo prazo? Vai cumprir desta vez? e por muitas vezes estes conversando com seus pensamentos, se questionam: Como vou fazer para a minha equipe entregar mais coisas no prazo?

Antes de pensar nos chicotes e lanças que você quer apontar para o pessoal com frases de ameaça e suplicas baseadas nas conversas com os clientes, desça e vá tomar um café, esfrie a cabeça e pense um pouco mais.

O problema nem sempre é a equipe (considere as muitas excessões). Procure dar todas as condições específicas que sua equipe precisa para trabalhar, como por exemplo, um bom computador com todos os programas que ele necessita para desenvolver o que você irá cobrar dele, as ferramentas auxiliares, exemplo: imagina um analista de SEO que não tem nenhuma das ferramentas para SEO da MestreSEO ou do SeoMOZ. Você precisa antes de mais nada dar todas as condições necessárias.

Outro item que mencionei em meu post anterior, foi sobre diversos detalhes dentro de uma empresa que podem afetar o rendimento indireto da equipe.

Mas e se você ja fez isto e mesmo assim sua equipe nao entrega nada no prazo?

Existe outros bons fatores que podem levar a isso, mas ficariamos discutindo por horas e com certeza teremos muitos pontos de vista diferentes. Eu vou apontar alguns que considero essenciais:

1. Conquiste a confiança de sua equipe: procure cobrar 80% mas recompensar ou agradar os outros 20%. Exija, mas saiba aliviar quando tiver margem para isso, pois no dia que não puder aliviar você terá créditos com eles para cobrar uma “força tarefa emergencial” para determinado projeto.

2. Remaneje sua equipe periodicamente: Altere entre outros profissionais, o nível de projetos, passe projetos complexos para equipes diferentes alternadamente, isto irá permitir que determinados profissionais de uma equipe possam “respirar” e ganharem fôlego para o próximo grande projeto.

3. Consiga benefícios: Em momentos de projetos duradouros, que possívelmente possam atrasar, motive sua equipe a ficar um pouco a mais cada dia e faça daquele dia um trabalho mais agradável, como: peça pizzas ou comida japonesa ou o que for do agrado, trabalhe um pouco mais mas torne o momento o mais agradável possivel, com descontração. Ou em dias de menos trabalho, libere o “cara” para sair mais cedo ou chegar mais tarde no dia seguinte.

5. TORNE-SE PARTE DA EQUIPE: E o mais importante, “Nunca abandone o barco enquanto ele está sendo remado”. Todos sentem o abandono pelo principal responsável, o guia, e isto vai fazer com que o comprometimento caia e consequentemente o prazo estrapole. Perigo total, pois o bolo de neve que isto pode se tornar nao se pode mensurar. Um líder sempre deve estar junto com sua equipe, ajudando a decidir, escolher a melhor forma, mesmo que ele so esteja ali para dizer “Vamos pessoal, estamos quase chegando”.

Existem outros pontos de vista, nas condutas ditatoriais/mandatórias, que oprimem e forçam a profissionais estarem 100% sempre. Mas ao meu ver, estas não extraem o que de melhor tem um funcionário, a colaboração, particpação, felicidade, alegria em trabalhar naquela equipe e o mais importante a criatividade.

Estamos falando de geração Y, e os líderes precisam tratar sua equipe com valorização do intelecto acima de tudo, com certeza sua equipe vai render muito mais.

Fonte: http://www.ricardocalvo.com.br/gerenciamento-de-projetos/como-exigir-mais-de-sua-equipe

terça-feira, julho 27, 2010

Relações humanas no trabalho

Autor: Max Gehringer

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras:
Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe.

Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.

Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.

Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego.

Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar como você está e sempre reclama porque sumiu. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender.

Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos, na verdade colegas e apenas meia dúzia de inimigos.
Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é possível que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos amigos.

Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória. e segundo ditado popular (bem popular mesmo ):-

"Os amigos vem e vão, os inimigos se acumulam...."

Fonte: recomendação do amigo Gilles por skype

sábado, julho 24, 2010

Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações

Esses funcionários só conseguem desenvolver seu potencial se liderados por empreendedores

Autor: Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Insper (CEMP)

Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, depositam em seus funcionários a esperança de promover mudanças significativas nos negócios.

Mais do que funcionários eficientes, que realizam adequadamente suas tarefas, cumprem regras e se esforçam para atingir suas metas, as organizações modernas estão à procura de um novo tipo de profissional. Querem encontrar aquele que realiza mais do que é esperado dele, que não se sujeita a seguir regras que possam impedir suas realizações, que vai além de suas obrigações e responsabilidades, que não só gera grandes ideias, mas traz a capacidade de transformá-las em realidade. As organizações estão procurando intraempreendedores.

Quando se ouve a palavra ‘empreendedor’, logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nessa trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, essas são características de um empreendedor, mas não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio.

Sob esta perspectiva, é difícil acreditar que existam pessoas que tenham esse perfil empreendedor, mas não queiram ter um negócio próprio? Sim, elas existem, estão contentes com o mundo corporativo e querem continuar desenvolvendo suas carreiras. Essas pessoas são valiosas para as empresas e bastante raras, não importando em que lugar da empresa estejam. Pode ser uma simples iniciativa de uma secretária para resolver conflitos de agendamento das salas de reunião até um operador de copiadora que cria uma campanha para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do intraempreendedor abrange toda a empresa. Conheci um lixeiro de uma companhia de coleta que reduziu pela metade o tempo diário de coleta na rua. Conheci uma copeira que criou um blog na intranet da empresa para disseminar receitas e dicas domésticas. Claro, eles não vão revolucionar o negócio da empresa com essas pequenas iniciativas, mas o que vale é a cultura que permeia todo empreendimento, uma cultura que mostra que qualquer um pode fazer a diferença.

Quando essa cultura está instaurada, as pessoas trabalham de forma cooperativa, se responsabilizando umas pelas outras. Os líderes dão liberdade e autonomia para que seus subordinados inventem novas soluções para os problemas da empresa, os controles são deixados de lado quando ameaçam uma boa ideia, as pessoas ousam experimentar coisas novas e não são penalizadas se cometerem erros, problemas são vistos como desafios a serem superados e ninguém se sente constrangido ou intimidado por manifestar livremente sua opinião.

Como toda mudança cultural, injetar o DNA do empreendedorismo na veia corporativa é um processo longo e complexo. Existem empresas que tentam fazer isso há anos e ainda estão no meio do processo. O que os casos bem sucedidos têm em comum é o papel das lideranças, principalmente na média gerência. Não é difícil compreender esse fenômeno. São eles que protegem seus intraempreendedores dos entraves impostos pelo excesso de controle e burocracia, levantam os recursos necessários para fazer os projetos acontecerem, defendem e apadrinham as melhores ideias perante a alta diretoria, orientam os intraempreendedores sobre a estratégia corporativa e identificam as melhores oportunidades.

Isso pode fazer todo o sentido do mundo, mas na prática a dificuldade para fazer o gerente adotar essa postura é um desafio sem fim. Paradoxalmente, também é a postura dos gerentes que levam programas de intraempreendedorismo ao fracasso. Liderar intraempreendedores é um grande desafio. Eles são rebeldes, sofrem de excesso de auto-confiança, não se inibem em expor as feridas que todos querem esconder na organização e chegam a ser arrogantes em muitos casos. Não é qualquer gerente que sabe lidar com eles. Muitos se sentem intimidados pelos intraempreendedores ou pior, sentem que sua posição, seu cargo, seu status estão ameaçados. Não raro, vemos intraempreendedores sendo demitidos porque ousaram brilhar mais do que seus chefes. É por isso que eu costumo dizer: empreendedores só podem ser liderados por empreendedores.

Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI157260-17141,00-INTRAEMPREENDEDORES+O+MOTOR+DA+INOVACAO+NAS+ORGANIZACOES.html

quinta-feira, julho 22, 2010

Recordar, Repetir, Elaborar e Transmitir

Autor: Tatiana Melis S. Alvares

Existe na psicanálise um texto específico de Freud que trata de três desses quatro movimentos da vida subjetiva do ser humano: recordar, repetir e elaborar. A transmissão faz parte de uma linha que realizou uma releitura da obra freudiana chamada de lacaniana.

Recorda-se daquilo que passou e como foi construído esse ou aquele comportamento. Repete-se em cenas diferentes da vida os mesmos sintomas, os mesmos jeitos, as mesmas dificuldades, mesmo já sabendo do que se trata. Elabora-se tudo isso, entende-se de que a escolha é pessoal e intransferível e faz desse registro algo novo. Transmite-se o que de sabedoria ficou disso tudo.

Lembrei-me dessa passagem da teoria freudiana, que admiro muito, pois vejo tanto pessoas como organizações com uma grande dificuldade de passar da segunda etapa desse processo de evolução. Repete, repete, repete, repete, repete, repete, repete. Tão incômodo quando ler várias vezes essa palavra escrita.

A repetição de comportamentos emperra o desenvolvimento e impacta na vida do outro de uma maneira que nunca sabemos bem como: vai saber, dentro do baú de cada um, o que vira aquilo que nós não damos conta de movimentar para frente dentro da nossa cabeça.

Aliás, movimentos para trás é um ato mais confortável para a maioria das pessoas e empresas, pois lá sabemos – bem ou mal – o que pode ter. Aqueles que elaboram suas histórias, que ressignificam o que lhes ocorreu, lançam um novo olhar à própria história e ela fica com cara sua! Isso trás, na maioria das vezes, um sentimento de “propriedade da própria vida” e dá-se um passo sério: a transmissão daquilo que se aprendeu/reaprendeu com esse processo.

É a qualidade da transmissão que dita quem somos ao mundo e o quanto somos capazes de oferecer ao outro e a nós mesmos possibilidades de transformação.

Aprendi em anos de análise e no início da minha caminhada pela PNL e outros assuntos correlatos que tudo depende de uma decisão, de um ato de coragem tanto de olhar, como de agir e de mudar. Nada disso é muito fácil, de novo, tanto para pessoas como para as organizações.

E é pela falta de facilidade que pessoas que já tiveram essa experiência possuem responsabilidade redobrada. Mais velho ou mais jovem, homem ou mulher, pobre ou rico, não importa. A manga é a mesma e é necessário chupá-la.

Viver e carregar os frutos desse processo nos garante uma coisa apenas, mas me parece a única que vale a pena: viver segundo nosso desejo. Aquele mais profundo, de missão, de legado, sabe? É perigoso? Muitas vezes, sim. É trabalhoso? Todas as vezes. Coloca em risco pilares que julgamos nos sustentar? Sim. Traz consigo novos caminhos? Traz. Traz consigo novos amigos? Traz. Deixa gente e coisas pelo caminho? Yes.

Carrega a felicidade de ser quem é e de fazer o que se faz? Ah…certamente…

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/carreira/processo-de-transmissao

terça-feira, julho 20, 2010

Relacionamento Superior e Subalterno

Autor: Wilton Dimas Gonçalves

Via de regra não nos atentamos para este detalhe, mas estamos sempre às voltas com questões de hierarquia, migrando entre as posições de superior e subalterno. Há muitos tópicos a serem tratados acerca deste assunto, mas nos ateremos aos que, na minha avaliação, já constituem um bom ponto de partida para nossa reflexão e consequente melhoria no trato desta questão.

Este assunto vai muito além do ambiente profissional, envolvendo outros tipos de relacionamento, tais como pais e filhos, professores e alunos, orientadores e orientados, além, é claro, de chefes e subordinados. Em todos esses tipos de relação temos a figura daquele que conduz, dirige ou orienta, o superior, e do que é conduzido, dirigido ou orientado, o subalterno. É importante observar que são posições relativas e não absolutas, ou seja, tem relação com o que está acontecendo naquele momento, com os papéis que estão sendo desempenhados na ação que está sendo avaliada. Portanto, nós não “somos” superior ou subalterno, mas “estamos” momentaneamente naquelas posições.

Ainda que funcionalmente, de acordo com o organograma da empresa, desempenhemos uma função hierarquicamente inferior, se estamos explicando o funcionamento de um processo qualquer para o nosso chefe, naquele momento os papéis estão invertidos: nós estamos na posição de superior (conduzindo ou orientando), e o chefe está na posição de subalterno (sendo conduzido ou orientado), e é do perfeito entendimento de como devemos nos conduzir nessas condições que depende o sucesso ou o insucesso dessa uma empreitada.

Subalterno:

Basicamente, o subalterno está na posição de “servir” ao superior, ou seja, de fazer o trabalho no lugar dele, com a mesma dedicação com que ele faria. Para o bom andamento das atividades é fundamental que acatemos as orientações e determinações dos superiores sem reclamação nem zanga, pois quando nos zangamos ou ficamos irados, nos deixando levar pelo descontentamento, nossa capacidade cerebral fica comprometida, presa no processamento dessa zanga, não conseguindo trabalhar com o que realmente importa. E perante as Leis Universais a responsabilidade pelo resultado é sempre do superior.

Muitas vezes ficamos insatisfeitos com chefes, ou mesmo professores, que estão sempre nos exigindo resultados 100% corretos. Benditos superiores que nos exigem sempre 100% de acerto, pois agindo desta forma estão nos permitindo evoluir constantemente, em função da dedicação e do esforço que teremos de empregar para dar conta do recado. Dá para imaginar a catástrofe provocada por um médico que, de cada dez cirurgias que faz, acerta em nove, errando apenas em uma delas. Eu não gostaria de ser esse décimo paciente.

Superior:

A primeira atitude do bom superior é ter profunda gratidão pela existência de seus subordinados, pois se não fosse assim nem ele seria superior, nem as tarefas que estão sob sua responsabilidade seriam executadas.

Um superior jamais deve esquecer-se de que sua função primordial é desenvolver a capacidade de seus subordinados, e não apenas cobrar resultados. Quem não tem essa consciência e postura não está apto a liderar.

Para isso é necessário:

* deixar bem claro o que deve ser feito, e como deve ser feito;
* fornecer os meios, as ferramentas para que os subalternos possam executar;
* apoiar, ajudar, auxiliar toda vez que surgirem dificuldades.

E nunca fazer o trabalho no lugar do subalterno, pois agindo assim estará impedindo o seu aprendizado e, por via de consequência, o seu crescimento pessoal e profissional. Se as falhas estão sendo recorrentes, e ele foi bem treinado, é uma questão de avaliar se a alocação daquela pessoa para aquela tarefa é adequada.

Agir com equilíbrio, moderação e dedicação total, independentemente da posição que estivermos no momento, constitui sempre a melhor postura para cumprirmos plenamente nossas atribuições, que são importantíssimas para o crescimento e evolução da sociedade.

Seja feliz! Você merece.

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/superior-e-subalterno/

Motive, reconheça e recompense

"Siga esta tríade, caso o objetivo seja melhorar o desempenho e fidelizar equipes", orienta especialista

Autor: Sueli Brusco

Independente do setor ou ramo de atividade, o grande dilema das organizações é alcançar e manter resultados positivos e consistentes. Além de planejamento e metas claras, a melhoria do desempenho está diretamente relacionada ao comprometimento e o desempenho da equipe. E, neste contexto, a tríade “motivar, reconhecer e recompensar” merece destaque.

Sem motivação não há aumento expressivo de produtividade, nem tampouco resultados excepcionais. Um bom exemplo é a formação da equipe de futebol para competir na Copa do Mundo. A paixão pelo esporte e a determinação em buscar os melhores resultados embalam equipes do mundo todo. Assim como nas seleções, é preciso despertar o sentimento de desafio, incentivar a capacidade de superação e enfatizar a conquista e sensação de realização.

Aqueles que ainda não perceberam que o sucesso de um time depende da motivação estão patinando em estratégias vazias. Se o discurso da empresa está calcado apenas no planejamento e no atingimento de metas, é preciso incorporar a alma nas ações com uma pitada de estímulo. Se o único incentivo que dispõe é o salário no final do mês, certamente, o profissional vai produzir de acordo com o que ganha. Agora, se há motivação e reconhecimento, o profissional vai vestir, com orgulho, a camisa da empresa.

Para auxiliar neste processo, a comunicação interna ou endomarketing tornam-se imprescindíveis, principalmente, quando estão atrelados à valorização do quadro efetivo. Comprometer o público interno é algo genial e, hoje em dia, uma das formas eficazes de motivação.

Vale ressaltar que o gestor deve identificar os anseios de sua equipe e, por meio de campanhas motivacionais e treinamentos, ajudar a melhorar o desempenho dos colaboradores. O gestor tem que destacar a competência de cada profissional, assim como em um time de futebol, no qual cada posição tem o seu valor e um não funciona sem o outro - ainda mais se estiverem sem entrosamento.

Claro que manter equipes inteiras motivadas, comprometidas e empenhadas, não é uma tarefa fácil. Por isso mesmo que os técnicos de futebol são alvos de críticas ferrenhas. Se o objetivo é melhoria de desempenho, aumento da qualidade e fidelização das equipes internas podemos afirmar que motivar, reconhecer e recompensar é a receita perfeita para desenvolver o que empresa tem de mais importante: o capital humano.

Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/58304-motive-reconheca-e-recompense

terça-feira, julho 13, 2010

O CÉREBRO HUMANO MEDE O TEMPO POR MEIO DA OBSERVAÇÃO

Autor: Airton Luiz Mendonça (Artigo do jornal o Estado de São Paulo )

Se alguém colocar você dentro de uma sala branca vazia, sem nenhuma mobília, sem portas ou janelas, sem relógio.... você começará a perder a noção do tempo.
Por alguns dias, sua mente detectará a passagem do tempo sentindo as reações internas do seu corpo, incluindo os batimentos cardíacos, ciclos de sono, fome, sede e pressão sanguínea.
Isso acontece porque nossa noção de passagem do tempo deriva do movimento dos objetos, pessoas, sinais naturais e da repetição de eventos cíclicos, como o nascer e o pôr do sol.

Compreendido este ponto, há outra coisa que você tem que considerar : nosso cérebro é extremamente otimizado. Ele evita fazer duas vezes o mesmo trabalho. Um adulto médio tem entre 40 e 60 mil pensamentos por dia. Qualquer um de nós ficaria louco se o cérebro tivesse que processar conscientemente tal quantidade.

Por isso, a maior parte destes pensamentos é automatizada e não aparece no índice de eventos do dia e portanto, quando você vive uma experiência pela primeira vez, ele dedica muitos recursos para compreender o que está acontecendo. É quando você se sente mais vivo.

Conforme a mesma experiência vai se repetindo, ele vai simplesmente colocando suas reações no modo automático e apagando as experiências duplicadas.
Se você entendeu estes dois pontos, já vai compreender porque parece que o tempo acelera, quando ficamos mais velhos e porque os Natais chegam cada vez mais rapidamente.
Quando começamos a dirigir automóveis, tudo parece muito complicado, nossa atenção parece ser requisitada ao máximo. Então, um dia dirigimos trocando de marcha, olhando os semáforos, lendo os sinais ou até falando ao celular ao mesmo tempo.

Como acontece? Simples: o cérebro já sabe o que está escrito nas placas (você não lê com os olhos, mas com a imagem anterior, na mente); O cérebro já sabe qual marcha trocar (ele simplesmente pega suas experiências passadas e usa , no lugar de repetir realmente a experiência). Ou seja, você não vivenciou aquela experiência, pelo menos para a mente. Aqueles críticos segundos de troca de marcha, leitura de placa são apagados de sua noçãode passagem do tempo. Quando você começa a repetir algo exatamente igual, a mente apaga a experiência repetida.
Conforme envelhecemos as coisas começam a se repetir - as mesmas ruas, pessoas, problemas, desafios, programas de televisão, reclamações, -.... enfim... as experiências novas (aquelas que fazem a mente parar e pensar de verdade, fazendo com que seu dia pareça ter sido longo e cheio de novidades), vão diminuindo.

Até que tanta coisa se repete que fica difícil dizer o que tivemos de novidade na semana, no ano ou, para algumas pessoas, na década. Em outras palavras, o que faz o tempo parecer que acelera é a ROTINA. A rotina é essencial para a vida e otimiza muita coisa, mas a maioria das pessoas ama tanto a rotina que, ao longo da vida, seu diário acaba sendo um livro de um só capítulo, repetido todos os anos. O antídodo é Mudar e Marcar. Mude, fazendo algo diferente e marque, fazendo um ritual, uma festa ou registros com fotos.

Mude de paisagem, tire férias com a família ( sempre e, preferencialmente, para um lugar quente, um ano, e frio no seguinte) e marque com fotos, cartões postais e cartas. Tenha filhos ou animais de estimação (eles destroem a rotina). Sempre faça festas de aniversário e para você (marcando o evento e diferenciando o dia). Use e abuse dos rituais para tornar momentos especiais diferentes de momentos usuais. Faça festas de noivado, casamento, 15 anos, bodas disso ou daquilo, bota-foras, participe do aniversário de formatura de sua turma, visite parentes distantes, entre na universidade com 60 anos, troque a cor do cabelo, deixe a barba, tire a barba, compre enfeites diferentes no Natal, vá a shows, cozinhe uma receita nova, tirada de um livro novo. Escolha roupas diferentes, não pinte a casa da mesma cor, faça diferente. Vá a mercados diferentes, leia livros diferentes, busque experiências diferentes. Seja diferente.

Se você tiver dinheiro vá com seu marido, esposa ou amigos para outras cidades ou países, veja outras culturas, visite museus estranhos, deguste pratos esquisitos.... em outras palavras... viva !

Porque se você viver intensamente as diferenças, o tempo vai parecer mais longo. E se tiver a sorte de estar casado(a) com alguém disposto(a) a viver e buscar coisas diferentes, seu livro será muito mais longo, muito mais interessante e muito mais v-i-v-o... do que a maioria dos livros da vida que existem por aí.
Cerque-se de amigos. Amigos com gostos diferentes, vindos de lugares diferentes e que gostam de comidas diferentes. Boa sorte em suas experiências para expandir seu tempo, com qualidade, emoção, rituais e vidas.

E S CR EVA em
tAmaNhos diFeRenTes e em CorES
di f E rEn tEs !


CRIE, RECORTE, PINTE, RASGUE, MOLHE, DOBRE, PICOTE, INVENTE, REINVETE.....

V I V A !!!!!!!!

Fonte: Artigo do jornal o Estado de São Paulo

Doutrina do Sonhador

Autor: Ivan Postigo

Ouvíamos um prospect que está há décadas trabalhando sem sucesso em um projeto, este nos mostrava tudo o que já tinha feito e tentado, sem êxito.

Uma pessoa bem informada, com excelentes conhecimentos teóricos, mas preparada para refutar toda e qualquer sugestão apresentada.

Por que razão alguém conversaria com especialistas se a predisposição é de refutação?

Uma atitude muito comum onde a frustração é significativa é a busca de apoio emocional. Precisamos encontrar semelhantes que nos tragam conforto.

Superada essa fase, podemos então passar à reflexão e investigação de formas e caminhos que gerem resultados.

Por que não ir direto ao ponto?

A frustração e a insatisfação não estão simplesmente relacionadas ao fracasso de uma ação, mas ao não atendimento de um sonho.

Idealistas, empreendedores, costumam sonhar com uma situação – estado mental – vender uma idéia e entregar um produto ou serviço, acreditando significarem a mesma coisa, porém essa avaliação cabe ao consumidor.

Quando isso não ocorre – frequentemente nos deparamos com esses fatos – o desconforto é muito grande e as razões precisam ser entendidas. Ainda que não aceitas pelo sonhador. Estude histórias empresariais e verá que gestores de empreendimentos que faliram têm dificuldades para reconhecer a responsabilidade pelos erros, mesmo que sejam extremamente evidentes.

Nessas circunstâncias, os sonhos são impossíveis de serem realizados? Difíceis quase todos são, impossíveis certamente que não.

Dizia o prospect:- Estou cansado de tentar realizar meu sonho, acho que não tenho mais idade para isso.

Hum, agora sim parece impossível!

Como tratar uma entrevista como essa?

Fazendo uma pergunta que você já sabe a resposta: – Tivesse eu poder, o que você gostaria que eu fizesse?

Ele lhe responde: – Que realizasse meu sonho!

Ora, onde os clientes entram nessa história? O máximo de poder que uma terceira pessoa pode ter é gerar aproximação e exposição, quando algo não tem encontrado aceitação.

Tenho um plano para isso, vamos usar três palavras com enorme significado: Evangelho, doutrina e apóstolo. Não com foco religioso, mas num sentido amplo.

Há um detalhe importante: O envolvimento do sonhador terá que ser total.

Antes, vamos à definição das palavras, apanhando seu significado genérico:

Evangelho: Coisa tida como certa, norma, doutrina

Doutrina: Conjunto de princípios que servem de base a um sistema científico.

Apóstolo: Propagador da idéia ou doutrina.

O desafio não é ter clientes nem fãs, mas apóstolos.

O sonhador, tendo como alicerce suas idéias, projetos e produtos – seu evangelho – desenvolverá sua doutrina e a apresentará aos seus prospects, para que se tornem clientes e com as experiências positivas passem a fãs e, em seguida, apóstolos. Propagando seu sonho!

Você diria bobagem, isso é utopia?

Para o homem que se comunicava batendo tambor se tivessem lhe falado do celular, antes de atirá-lo no caldeirão, ele gritaria: “Utopia!”

Que diriam nossos ancestrais ao observarem os pássaros no céu? Voar, voar como, como voar? Utopia! Levem-no ao caldeirão!

Evangelho, doutrina, apóstolo? Utopia! Ao caldeirão!

Sendo esta a sua reação você não é um sonhador. Sonhadores são utópicos, pensam e realizam o impossível!

Ora, tem certeza que quer saber o que lhe diriam os utópicos?

-Ele não é um sonhador, ao caldeirão!

Fonte: http://ogerente.com.br/rede/empreendedorismo/doutrina-do-sonhador

sexta-feira, julho 09, 2010

Comunicação: Ouvir, Entender e Falar

Autora: Fatima Patz, PMP, Coach
Email da autora: fatima.patz@uol.com.br

Pensamos que ouvimos, pensamos que entendemos, pensamos que falamos, mas será mesmo?

Quantas vezes estamos em uma reunião com várias pessoas, cada uma falando de um assunto, cada uma falando de um tema. Maria pergunta uma coisa, João responde de um jeito, Pedro responde de outro. José acha que entendeu – pela introdução - o que Carlos vai falar, nem espera ele terminar sua explicação e já diz que não concorda. Após 5 minutos que o assunto encerrou, alguém pergunta sobre o que foi discutido como se fosse a primeira vez que se tocasse no assunto.
Onde estavam suas mentes? O que cada um entendeu do que foi dito? Como vão conduzir o dia a dia se não entendem o que se passou ali entre todos?

A confusão não ocorre somente quando estamos em uma sala com várias pessoas. Também por exemplo, quando estamos frente a frente com alguém que está dando seus preciosos 5 minutos para nos atender, porém pensando na próxima reunião que deve comparecer, na pilha de e-mails para responder, nas novas atividades que o gestor acabou de definir. Quando efetivamente esta pessoa parou para pensar, para analisar, para ouvir? Como teremos decisões corretas com atenção deficitária?

O que está se passando na cabeça destas pessoas?

Nossa mente possui muitos vícios e truques, um deles é querer pular rapidamente para as conclusões para seguir para o passo seguinte. Outro hábito é deduzir com base naquilo que já lhe aconteceu o que vai acontecer a seguir. No fundo estamos todos achando que tudo é igual, que tudo é uma repetição do passado. Com certeza muita coisa é repetição e afinal a experiência nos ajuda a avançar, contudo ela é base para evoluir, não para estagnar.

Pensamos muito mais rápido do que o outro consegue falar e como usamos o tempo extra? Para entender aquilo que estamos ouvindo ou para elaborar as respostas àquilo que não concordamos, deixando de ouvir? Nosso pensar está ancorado nas nossas experiências, educação, família, religião, grupo social, sendo que cada pessoa possui suas próprias referências e se assumimos que são as mesmas dos outros é bem provável que tenhamos problemas de comunicação com o entendimento, com o significado.

O que vemos e ouvimos está mais relacionado com o que buscamos e prestamos atenção. Não vemos aquilo que não buscamos e não ouvimos aquilo que não prestamos atenção.

Vamos ver alguns pontos da teoria sobre percepção para nos ajudar a entender este processo. Conforme Paul Robbins “Percepção pode ser definida como um mecanismo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto o que alguém percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva e a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do individuo que o percebe“. As características pessoais que mais fortemente influenciam a percepção são: as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas.

Sabe-se que instintivamente usamos muitos atalhos no processo de ouvir, ou seja, técnicas individuais para facilitar o trabalho de perceber e interpretar os outros. Entre elas encontramos:
  • Percepção Seletiva: Qualquer característica que faça uma pessoa, objeto ou evento sobressair, porque é impossível assimilarmos tudo que vemos; captamos apenas certos estímulos. Como não podemos captar tudo que vemos, pegamos uns pedacinhos aqui, outros ali, porém estes pedacinhos são escolhidos de acordo com nossos interesses, formação, experiência e atitudes. Desta forma podemos tirar conclusões não garantidas de uma situação ambígua.
  • Efeito de Halo: Impressão geral sobre um indivíduo com base em uma única característica, propagação de uma virtude ou defeito sobre o julgamento geral da pessoa.
  • Efeito de Contraste: Não avaliamos uma pessoa isoladamente, estamos sempre fazendo comparações. Ex. fazer uma apresentação, depois de outra muito boa ou muito ruim, irá alterar a forma como a sua será vista. Se uma pessoa fala com entusiasmo tenderemos a olhar a informação dela com mais atenção do que outra pessoa falando mais serenamente.
  • Projeção: Julgar os outros presumindo que eles são como nós. Tendência de atribuir as próprias características a outras pessoas. Neste caso tendemos a achar que as pessoas são mais homogêneas do que elas realmente são.
  • Estereótipo: Julgar pessoas com base no grupo ao qual esta pessoa pertence. Expandir pré-conceitos (bons ou ruins) do grupo social, ético, cultural, comportamental, minorias...

Rafael Echeverria em sua teoria sobre o observador dentro do desenvolvimento da ontologia da palavra diz “não sabemos as coisas como as coisas são, somente sabemos como observamos ou como interpretamos. Vivemos num mundo interpretativo. Distintas emoções predispõem as pessoas a observar certos eventos e não outros, distintas competências fazem algumas pessoas observarem fatos que outros não são capazes de observar. O mundo que uma pessoa vê a sua frente é somente o mundo que observa e cada individuo é um observador diferente que observa mundos distintos. Não existe um só mundo, mas tantos quantos são os observadores. A forma como atuamos no mundo depende do observador particular que somos”.

A técnica de parafrasear, ou seja, após ouvirmos atentamente até o final o que foi dito, repetirmos com nossas palavras para confirmar a compreensão, ajuda a própria pessoa a perceber a multiplicidade de significados que podem ter suas palavras e realizar as correções necessárias.

Uma escuta efetiva significa ouvir o que o outro diz e o que ele não diz, observar seus gestos, tom de voz, expressão corporal, pausas, olhar. Significa perceber a coerência entre o que a boca fala e o que o corpo fala. Importante dar um tempo após o outro ter terminado de falar para que ele próprio ouça suas palavras. Quando estamos ouvindo precisamos cuidar para não ficarmos preparando a resposta e deixar de ouvir. Ouvir também com o coração e com a intuição, perceber as emoções que estão surgindo em si mesmo e saber separar o que é seu e o que é do outro.

Se tratarmos o ouvir e compreender, precisamos também cuidar do falar. Marshall B. Rosenberg ensina no seu livro “Comunicação Não Violenta”, que nossas palavras são reações repetitivas e automáticas e deveriam tornar-se respostas conscientes baseadas no que estamos percebendo, sentindo e desejando. Sua técnica ajuda a sair de uma postura de crítica para uma situação de necessidades.

O método ensinado por Marshall consiste em 4 passos: primeiramente observamos o que de fato está acontecendo em uma situação e que está afetando nosso bem estar ou trabalho; em seguida identificamos como nos sentimos ao observar aquela ação; o terceiro passo é reconhecer quais de nossas necessidades estão ligadas ao sentimentos que identificamos e o último componente do processo é efetuar um pedido específico e concreto. Desta forma estamos expressando e escutando as pessoas com mais consciência, nos conectando melhor uns aos outros, com mais respeito e empatia.

O que podemos levar deste conhecimento para a gestão de projetos?

Projetos sempre lidam com mudanças, as quais trazem inseguranças, conflitos, irritabilidade, resistências e a melhor forma de superar todos estes obstáculos são através de um ouvir ativo, a busca do significado das palavras e uma fala sem crítica ou julgamento.

O PMBOK (Corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos) detalha nas áreas de comunicação e recursos humanos processos específicos sobre planejamento e distribuição da informação, alinhamento de expectativas com stakeholders, formação de equipe, motivação e ressalta o papel de líder que o gerente de projeto deve exercer sobre a equipe do projeto, função essa que é muito mais critica numa organização matricial, com várias áreas envolvidas.

Para apoiar uma nova dinâmica de ouvir, entender e falar realize com a equipe uma reunião de “team building”, como propõe o processo de desenvolvimento da equipe de projeto na área de Recursos Humanos do PMBOK. Nesta reunião, além de motivá-los para a razão de ser do projeto, devem ser estabelecidas as regras de operar do grupo e nelas combinar o ouvir, o entender e o falar.

Faça um exercício com o grupo, em pares, peça que ouçam uma pessoa falar por 5 minutos, sem interrompê-la. Oriente-os a perceberem como se sentem, o que pensam e não dizem e vejam se algo muda no final. Inverta, para que vejam como é falar sem ser interrompido e ter um tempo para refletir depois. Este pequeno exercício ajuda a sensibilizar para ouvir, esperando até o final da fala do outro, prestando atenção nos pensamentos, julgamentos e criticas, verificando se estão fundamentados em fatos atuais ou conceitos passados e filtros.

Sempre é bom ressaltar que cada pessoa tem uma experiência que conduz para aquilo que é o seu certo, a experiência de outra pessoa leva para o que é o certo dela. Estimule a prática de falar de si, do que pensa, da sua experiência, não condicionando que ela é a única, lembrando que existem vários ângulos sobre um mesmo assunto. Acima de tudo, como diz Krishnamurti, lembrar sempre de falar o que é verdadeiro, amável e útil.

Bibliografia:
(1) ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005
(2) ROSEMBERG, Marsall B. Comunicação não violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoas e profissionais. São Paulo: Àgora, 2006
(3) Goulston, Mark. Just Listen. New York: Amacom, 2010
(4) Echeverria, Rafael. Ontologia del Language. Chile: J.C.Saez Editor, 2005

Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1005/artigo_01.asp

quarta-feira, julho 07, 2010

O que os líderes precisam ouvir?

“Não são nossos genes em si que nos diferenciam um do outro, mas sim nossas diferenças exclusivas e a capacitação imunológica”

Autor: Jose Luiz Tejon (Professor de Pós Graduação da FGV-SP e Diretor do Núcleo de Agronegócio da ESPM – São Paulo. Presidente da TCAinternacional)

Talvez não haja nada que líderes precisem ouvir e que ainda não tenha sido dito. No “Google”, a palavra “líder” tem quase 60 milhões de registros. Existem quatro fundamentos atuais para o exercício da liderança. E, já, curiosamente, ao digitarmos a palavra “ liderança”, ainda no mesmo “Google”, os registros já caem para cerca de 5 milhões.

As quatro pernas da nova liderança estão assentadas na:

1) sensorialidade

2) sensibilidade

3) responsividade

4) sensitividade.

Isto quer dizer que temos no mundo de hoje uma enxurrada de sensores que varrem o planeta de uma ponta à outra, rastreando, mensurando, informando o que seria inimaginável há poucos anos atrás. Nesta copa do mundo da África do Sul, passamos a saber, através de sensores modernos, a mancha de calor ocupada por um específico atleta, o que nos revela como ocupou o espaço físico do gramado, ao longo de uma partida.

Nesta copa do mundo sabemos o que um técnico vocifera sozinho através da precisão da leitura labial, e estamos “online” com o twitter do Kaka. Esta sensorialidade que invade e irá ser exponencialmente amplificada, amplia a nossa sensibilidade como seres humanos e corporações. Passamos a ver o que não víamos, escutar o que não escutávamos e sentir o que não percebíamos. Toda esta gigantesca interatividade macro e microscópica exige “responsividade”.

Isto quer dizer altíssima velocidade de resposta. Ficamos irritados com um email não atendido em poucos minutos. Perdemos negócios e oportunidades de ouro por não respondermos prontamente àquilo que os sensores internalizam do entorno para dentro das nossas organizações, e constatamos que aproximadamente 97% das empresas que tiram vantagens das inovações não são aquelas, ou aqueles que as criam, são os que imitam velozmente e adaptam inteligentemente esses inventos, ou um novo mix de inventos.

Por isso, voltando à copa do mundo, sentimos cansaço com a lentidão do nosso Dunga para mudar, interferir, trocar e responder. Essas três pernas anteriores nos exercitam para o 4º aspecto da nova liderança: sensitividade. Isto quer dizer capacitação objetivando a intuição. A antevisão, o “feeling” de onde o “acaso” estará para contarmos com ele. A não dúvida da imprevisibilidade, para atrairmos o que ainda não conseguimos decifrar como “sorte”. O futebol e a Copa do Mundo são lições gigantescas do encontro desse preparo com as leis do “acaso”.

As decisões terminam por ocorrer no imprevisto de um “drible”, no esconderijo camuflado de um toque de mão não percebido pelo árbitro, numa intuição de arriscar um chute da intermediária que conta com um raspar da cabeça de um defensor, que altera em um centímetro o direcionamento da bola e que termina por alojar-se no ângulo das traves. Os líderes do lado de fora do campo são vitais para o sucesso do lado de dentro dos gramados. E assim é também em toda a vida. Nas carreiras, empresas e na pessoalidade de cada um.

No universo corporativo somos cada vez mais “scorecard organizations”.
Métricas e mensurações. E isso clama por “take action organizations”. Gente que age e reage em altíssima velocidade. Na Copa do Mundo gostaria que a lentidão do Dunga, como um robusto e bom jeep Engesa 1986, o melhor jeep militar à sua época, perfeito para “off Road”, não defina o nosso insucesso.

Agora, precisamos ser fortes para o terreno fora de estrada e impecáveis nas pistas de corrida. O líder lento tem pouca chance de êxito. Nesta Copa do Mundo, o líder “Sol”, mais importante do que a equipe, termina cedo ou tarde por destruí-la. A França revelou esse “case” mal sucedido. Resta a incógnita da emotividade á flor da pele e de um carisma poderoso como de um Maradona, para demonstrar qual é a condição superadora que a “alma”, a paixão, por si só, conseguem fazer. A seu favor, Maradona é veloz. Sempre foi. Contra este estilo “speedy overplay”, os momentos de fúria contra as leis do destino podem significar a ruptura e a desgraça de toda a equipe. Prometeu sempre desafiará os deuses.

O que os líderes talvez ainda precisem ouvir é o que os geneticistas já sabem: não são nossos genes em si que nos diferenciam um do outro. Nossas diferenças exclusivas estão na nossa capacitação “imunológica”. Ou seja, como dialogamos com o entorno, e o que fazemos com as forças externas que atuam sobre nós. Traduzindo, isto seria a resiliência, as crenças, os valores, a alta capacitação operacional em si, a consciência superior com a obra, a causa – colocando-a acima de tudo e de todos, inclusive do seu próprio ego. É o drible. Talvez o que os lideres precisassem ouvir é que o seu maior inimigo é o seu próprio ego distraído, aquilo que o faz canalizar energias para o foco errado. Voltando ao “Google”, sistema imunológico tem apenas algo como 355 mil registros.

Assistiremos cada vez mais neste novíssimo mundo a vitória dos líderes que implementam liderança, convictos de que toda liderança é uma arte “fêmea”; e que desenvolvam competências imunológicas para interagir, escolher e manterem a si mesmos e às suas organizações, protegidos contra vírus, fungos e ataques de um entorno cada vez mais arquitetônico e entrelaçadamente complexos.
A consciência da luta generosa e ética, com significados e sentidos evolutivos não é nenhum conselho novo. Porém talvez seja um dos poucos que continuarão eternos.

Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/58124-o-que-os-lideres-precisam-ouvir

terça-feira, julho 06, 2010

Gerenciar Projetos com Equipes de Alta Especialização Técnica

Autora: Liana Bleinroth

Introdução

A partir dos anos 90 minha carreira foi centrada no gerenciamento de equipes de alta especialização técnica. Através deste artigo, baseado em vivências, observações e contribuições de colegas, compartilho algumas opiniões e experiências.

A princípio, gerenciar um projeto com uma equipe de alta especialização técnica pode parecer um “porto seguro” para o gerente do projeto: não existirão desafios que não sejam superados, as metas serão seguramente cumpridas dentro dos prazos e orçamento planejados.

A experiência demonstra que um dos maiores desafios será gerenciar a equipe do projeto!
Principais desafios ao gerenciar uma equipe de alta especialização técnica

Muitos são os desafios ao gerenciarmos uma equipe de alta especialização técnica, principalmente porque a necessidade de uma equipe com essas características já é um indício de complexidade do projeto.

Se observarmos, já no início da definição da equipe técnica, onde são estabelecidos os perfis técnicos necessários e o grau de competência desejada, os candidatos que passam pelos critérios de seleção já percebem os desafios que estão por vir e se sentem orgulhosos por terem sido selecionados.

Nesse contexto, o gerente do projeto deverá se preparar para enfrentar alguns desafios que usualmente ocorrem na fase de desenvolvimento do projeto:

* Gerenciar o escopo
* Gerenciar os egos
* Gerenciar as inseguranças
* Gerenciar os conflitos internos

Gerenciar o escopo

Um projeto de alta complexidade técnica normalmente trilha por novos caminhos tecnológicos e de infraestrutura, exigindo criatividade da equipe.

A escolha de um caminho a ser adotado exige muita ponderação entre custo x benefício x prazo x risco para garantir que a proposta de solução não se desvie do escopo original.

A equipe técnica é responsável pela análise e ponderação de todos os pontos. Esse é um dos momentos de maior empolgação para os técnicos envolvidos, pois vislumbram oportunidades de novas experiências e novos conhecimentos. Surgem então as justificativas de benefícios extras, que certamente devem ser avaliados, mas com o cuidado de não tornarem-se o foco principal para a seleção de uma ou alternativa técnica.

Muitas vezes, a alternativa técnica escolhida pode desestimular a equipe. É preciso que os técnicos estejam totalmente envolvidos com o escopo do projeto relativo aos prazos, orçamento e benefícios esperados. Devem ser estimulados à pesquisa, conscientes de que esta também é uma forma de ampliar seus conhecimentos, mesmo que utilizadas parcialmente para o projeto em questão.

Para melhor exemplificar, conto aqui um caso que pude acompanhar: durante a fase de estudo do projeto, surgiu a necessidade de avaliação de ferramentas de automatização de fluxos de processos. Nesse estudo, a equipe técnica avaliou várias ferramentas, escolhendo a mais ampla e flexível, a melhor pontuada pelo Grupo Gartner, argumentando aos patrocinadores do projeto que, se utilizada para atender outros projetos, poderia justificar o retorno sobre o investimento. Levantamentos foram efetuados para identificar outros projetos candidatos a utilizar a ferramenta. Assim deu-se a aquisição das licenças: uso corporativo, extrapolando, portanto o escopo do projeto gerador da demanda. Durante a fase de desenvolvimento, verificou-se que a ferramenta, por tanta flexibilidade, exigia em contrapartida alta especialização técnica para torná-la operacional. Sua implementação não era factível em curto prazo e prazo era uma questão vital para o projeto. Os fluxos de processos foram automatizados sem a utilização da ferramenta, que acabou sendo subutilizada na corporação.

Gerenciar os Egos

Normalmente os técnicos altamente especializados são conscientes de sua competência, possuem capacidade de persuasão, são perseverantes, estão sempre em busca de ampliação de conhecimentos, novos desafios e sentem grande necessidade de reconhecimento.

Para que se mantenham motivados, precisam ter seu espaço bem determinado no projeto de tal maneira que tenham oportunidade de demonstrarem suas competências. Cabe ao gerente do projeto administrar esses espaços para que todos possam colaborar naquilo que são melhores, mantendo o equilíbrio e a motivação da equipe.

É muito comum nos técnicos altamente especializados, quando estão em busca de reconhecimento ou de oportunidades, tomarem atitudes por vezes arrogantes diante da equipe, da gerência ou mesmo do cliente. Em outros casos, podem se isolar do restante da equipe, não compartilhando seus problemas nem suas decisões, correndo o risco de se desviarem do escopo do projeto. Existem casos que, por conta de um ego exacerbado, centralizam as atividades e sobrecarregam-se ao ponto do stress.

Atitudes como essas são delicadas de serem tratadas pelos gerentes de projeto, que, muitas vezes na tentativa de controlarem a situação, alocam o técnico numa posição menos importante, o afastam do cliente, ou rebatem com a falta de atenção ou menosprezo. Essas não são as melhores maneiras de resolver o problema, porque aumentam ainda mais a ansiedade do técnico, potencializando tais comportamentos. Para resolver o problema e controlar a situação é necessária uma conversa franca com o profissional, demonstrando que esses comportamentos não estão passando despercebidos e discutindo os impactos de tais posturas diante da equipe, do cliente e da gerência.

Ainda contando casos, um excelente técnico que, com toda a franqueza que lhe era peculiar, solicitou retornar à sua equipe de origem, onde ele era a “estrela maior”. Confessou não conseguir conviver com sua condição de “planeta” na equipe em que estava alocado, onde não tinha total domínio do projeto nem controle de sua ansiedade para aguardar o tempo de se tornar “estrela”. Esse técnico passou toda a sua vida profissional na mesma equipe, como “estrela maior”, mas deixou para traz a possibilidade de ampliação de conhecimentos e evolução profissional. Infelizmente, faltou experiência e habilidade para ajudá-lo a superar essa dificuldade.

É muito importante darmos feedbacks freqüentes, sempre deixando claro o que esperamos do profissional e qual sua evolução em todo o contexto do projeto (técnica, de postura e de relacionamento).

Outro caso foi de um técnico especialista que recebeu uma missão muito complexa e crítica para o projeto. Recebeu a missão com entusiasmo e segurança. No decorrer dos dias, demonstrava sua dedicação ao trabalho, mas também certa arrogância diante dos colegas e total isolamento. Repentinamente desapareceu por alguns dias, completamente incomunicável. Ao retornar ao projeto, procurou sua gerência para conversar. Estava completamente desmotivado, com baixa autoestima, se sentindo incapaz para a missão. Durante a conversa, surgiu a oportunidade de reflexão sobre seu comportamento, seu relacionamento com a equipe, suas competências e outras competências dentro da equipe que poderiam ajudá-lo. Num trabalho conjunto, os desafios foram superados, a missão foi cumprida, intensificou-se o relacionamento com a equipe e recuperou-se a autoestima do técnico tão competente.

Embora não seja desejável que o gerente do projeto tome atitudes de falta de atenção ou menosprezo, em alguns casos elas podem ser aplicadas, principalmente quando se percebe a falta de maturidade do técnico, pois nesse caso pode servir de aprendizado. Mas o gerente precisa estar preparado para as contingências. Exemplificando um caso de falta de maturidade, na data da implantação do projeto, que ocorreria num final de semana, o técnico que desenvolveu uma das principais funcionalidades do sistema, assumiu um compromisso inadiável! O gerente do projeto não tinha justificativas para alterar a data de implantação junto ao cliente. Assumiu um risco calculado e tomou todas as providências necessárias para manter a data de implantação, alocando outro técnico com a competência adequada para assumir o suporte à implantação.

O técnico especialista percebeu que estava perdendo a oportunidade do reconhecimento e se dispôs a adiar o compromisso, mas o gerente do projeto, já preparado, manteve sua estratégia. Quando há falta de maturidade, o jogo é bem mais simples e pode ser tratado com a mesma simplicidade, porém quando o técnico tem maturidade, o jogo torna-se bem mais elaborado e exige um tratamento mais sofisticado.

Gerenciar Inseguranças

Embora a insegurança possa parecer uma postura conflitante com a postura usual de um técnico altamente especializado, sentir-se inseguro em determinadas ocasiões é bastante comum.

Geralmente, os especialistas são muito exigentes consigo mesmos e com a equipe, não assimilam bem suas próprias falhas nem a dos colegas de equipe. Quando precisam trilhar novos caminhos que podem colocar em risco sua reputação, a insegurança torna-se visível.

O gerente do projeto tem um papel fundamental nesta situação. Deve motivar os especialistas a enfrentarem os riscos, deixando-os seguros quanto ao seu apoio e o da equipe. Para isso é importante que as idéias sejam compartilhadas e aceitas pela equipe, evitando que a responsabilidade sobrecarregue apenas o idealizador.

É claro que somente o apoio não basta. Deve, em conjunto com a equipe, planejar a mitigação dos riscos, negociar e garantir o tempo necessário (suficiente mas não ilimitado) para que os especialistas testem suas soluções e, em caso de falhas, deve evitar a exposição nominal e pública.

Gerenciar os conflitos internos

Conflitos entre os membros da equipe, na defesa das melhores soluções, são bastante comuns, principalmente quando os especialistas defendem linhas conceituais ou técnicas diferentes.

Geralmente os especialistas, por sua capacidade de persuasão, tendem a “rachar” a equipe. Costumam agir silenciosamente arrebanhando seguidores.

O Gerente do Projeto deve estar atento para perceber quando a equipe está se “rachando”, porque qualquer que seja a solução adotada, se não for aceita por todos, dificilmente haverá colaboração para viabilizá-la.

Para evitar os conflitos internos, o Gerente do Projeto deve ser reconhecido como um mediador através de uma postura isenta. Deve incentivar os especialistas a apresentarem e debaterem suas idéias em equipe, preparando-os para aceitar as críticas de maneira construtiva, evitando que os expositores se sintam ganhadores ou perdedores. Para que isso aconteça, o Gerente do Projeto deve fazer com que os especialistas não exerçam apenas o papel de defensores de suas próprias idéias, mas que sejam participantes da avaliação de todas as propostas, contribuindo eventualmente para o aperfeiçoamento das mesmas e concluindo, em conjunto com a equipe, o que é melhor para o projeto.

A equipe nunca pode “rachar”! A solução escolhida deve ser consenso de todos para que os esforços sejam canalizados à realização.

Conclusão

Um projeto que exige uma equipe de alta especialização técnica é por si um projeto de alto risco, mais complexo, com mais obstáculos a serem superados e normalmente com menos referências para comparação, adotando soluções inéditas.
É muito importante que o Gerente do Projeto se prepare para enfrentar os riscos inerentes ao projeto somados aos desafios do gerenciamento da equipe, pois dele serão exigidos:

* Capacidade de liderança, com muita atenção aos sinais que as pessoas emitem, agindo com assertividade, cuidado e respeito pelas pessoas, identificando suas capacidades e limitações, aproveitando o que cada um tem de melhor a oferecer.
* Capacidade de gestão de conflitos, com motivação para resolvê-los, dispensando tempo e energia na certeza de que serão recuperados nos resultados.

Segurança e equilíbrio para enfrentar os desafios, sabendo que, se estabelecido um relacionamento de confiança entre os membros da equipe, os desafios poderão ser encarados como uma aventura: alta adrenalina e um grande prazer ao superá-los.

Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1006/artigo_02.asp