Bom Senso é Fundamental!

"Um homem de bom senso saberá criar melhores oportunidades do que aquelas que se lhe deparam.” (Francis Bacon)

O bom senso é a peça fundamental em qualquer tomada de decisão. Quando se tem bom senso, o administrador realiza análise de diversas variáveis, tanto internas quanto externas, antes da tomada de decisão, visualizando e ponderando importantes variáveis; assim, além de deter maior controle sobre a situação vivida, possui maior chance de realizar uma tomada de decisão acertada.

Insta manifestar que, como no mundo dos negócios a vida não permite ensaios, torna-se de suma importância que o administrador tenha bom senso antes de agir, pois é sabido que toda e qualquer tomada de decisão poderá contribuir tanto para a ascensão, quanto para a submersão de qualquer empresa; portanto, toda cautela, serenidade e ponderação devem ser levadas em conta.

É importante tratar toda e qualquer tomada de decisão com o cuidado devido, e o bom senso faz parte deste cuidado, uma vez que, além de agregar valor, contribui no que tange ao alcance da eficiência e eficácia no resultado.

Sob esta ótica, é importante afirmar que, quando se tem bom senso, o administrador possui sólidos princípios, além de uma capacidade de agir baseada não somente nos conhecimentos, mas de agir de forma a avaliar a situação vivida levando em consideração valores éticos, com bastante inteligência, ponderação, sensatez, juízo claro, verdade, confiança, responsabilidade, discrição, cautela e serenidade, o que o permite enfrentar o mercado com bastante “pulso”, direcionando a empresa rumo ao sucesso.

É nesta vertente que hoje o mercado exige que o gestor não somente seja um grande líder. Além de saber liderar, deverá saber lidar com pessoas. Saber conviver e se relacionar com as pessoas é fator sine qua non no mundo dos negócios. Sabemos que cada ser humano é único, com culturas, valores e princípios diferenciados, que devem ser respeitados.

Neste diapasão ponderamos, por oportuno, dizer que quando se tem respeito verifica-se que se tem nitidamente conhecimento de seus limites e assim não há invasão dos limites de outrem.

Contudo, devemos observar que uma boa convivência exige que tenhamos, além do respeito pelo outro, uma boa educação, muita paciência, empatia, ética e muito bom senso em tudo o que nos propusermos a fazer.

No contexto mercadológico torna-se de fundamental importância perceber que a falta de bom senso na tomada de decisão poderá levar a empresa a um verdadeiro caos. Sem bom senso, o gestor analisará os fatos de “olhos vendados”, sem fazer uma investigação detalhada e profunda dos mesmos e, por conseqüência, sem “medir” e/ou “pesar” cada fato de forma devida. De “olhos vendados” ele agirá sem estudar e sem avaliar os prós e os contras de cada caso, o que o impedirá de enxergar os problemas e/ou fatos de forma segmentada, dimensionando suas consequências em todos os envolvidos, o que, além de dificultar e muito uma tomada de decisão acertada, comprometerá a sua integridade.

Vê-se, portanto, que na falta do bom senso, o gestor preocupa somente em levar vantagens em toda e qualquer situação, não se interessando, não se incomodando e/ou não se preocupando se sua decisão prejudicará em demasia o outro e/ou até mesmo a própria empresa.

Em meio ao mercado em que vivemos, altamente competitivo e exigente, atitude e comportamento constituem dois grandes pilares que dão sustentação a qualquer profissional no mercado. O que se observa é que, quando há falta de bom senso, o gestor parece não enxergar, não se preocupar e não considerar tais pilares, o que poderá ser considerado um agravante certeiro em sua carreira profissional.

Por esta razão, o gestor será sempre muito visível, além de visado. Valores morais e princípios de conduta dos gestores são vistos com “binóculos” por toda a “platéia”; portanto, toda cautela é pouca, pois a mais ínfima falha poderá ser fatal, comprometendo não somente sua vida profissional, mas a vida organizacional.

Neste sentido, preocupar-se em agir com muito bom senso, permeado sempre pela conduta ética, torna-se de suma importância, pois o bom senso poderá ser considerado a mola propulsora que o conduzirá a grandes subidas.

Por fim, percebe-se claramente que o gestor que possui bom senso, além de ser um profissional bastante reconhecido – e, por consequência, valorizado – é recheado de equilíbrio, além de ser conhecedor de seus limites. Ele sabe aonde quer chegar, por isso é centrado e procura manter sempre o foco em direção ao alvo a ser perseguido. Ele sabe que “estrada” trilhar e quais as ferramentas e estratégias utilizar. Assim, este profissional com bom senso, só tende a ganhar.

Fonte: http://www.ogerente.com.br
Autor: Marizete Furbino

Qual é seu perfil no trabalho?

Estudo ensina como identificar, gerenciar e motivar os três estilos de profissionais que toda empresa tem

Toda companhia tem profissionais ambiciosos, acomodados e os chamados cimentos sociais, aqueles que integram todos os tipos. Os três grupos são essenciais e estão presentes em praticamente todas as empresas. Essa foi a conclusão do estudo Segmentação Atitudinal de Funcionários, desenvolvido pelo GFK, um dos maiores grupos de pesquisa de mercado do mundo, com base em mais de 2 000 entrevistas com empresas de grande porte do Brasil. As informações sobre cada perfil podem ajudá-lo a identificar, gerenciar e motivar sua equipe. Além disso, você pode descobrir qual é seu próprio estilo e saber como usá-lo a seu favor.

TIPO AMBICIOSO


O ambicioso busca ascensão na carreira, gosta de se exibir e se preocupa com a imagem. Esse profissional não tem apego à empresa nem ao cargo. Se a concorrência oferecer mais, ele aceita. Apesar disso, é um profissional essencial a qualquer equipe, porque tem muitas ideias, é altamente produtivo e adora bater metas. O gestor que quiser motivar um ambicioso deve valorizar suas conquistas com programas de bonificação e premiação interna. “Esse funcionário deve receber uma recompensa financeira vinculada à realização de desafios, que precisam ser concretos e mensuráveis”, diz Aníbal Calbucci, diretor de recursos humanos do laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb. Se a empresa não oferecer remuneração variável, vale buscar outros mecanismos para reconhecer esse profissional. Uma sugestão é parabenizá-lo verbal e publicamente por suas conquistas. Se você é do tipo ambicioso, a dica é buscar empresas que valorizem ideias inovadoras, promovam a competição interna e saibam premiar quem atinge as metas. Você vai se sentir valorizado e entregar mais resultados, até que uma nova proposta apareça e você corra atrás de um desafio mais interessante.

TIPO ACOMODADO



Esse profissional tem de cinco a dez anos de casa, está adaptado à empresa e à sua função. Não é necessariamente desmotivado ou folgado, apenas não tem grandes expectativas de crescimento. “O acomodado gosta do que faz e é fiel à empresa”, diz Mario Mattos, diretor de marketing da GFK. Esse tipo se divide em dois subgrupos: os resolvidos e os frustrados. O resolvido é homem, chefe de família e tem muito tempo de empresa. Mais maduro, preocupa-se com a saúde e gosta de trabalhar. A empresa gosta da fidelidade desse profissional, o que o valoriza. Já o acomodado frustrado costuma ser jovem e ter baixa escolaridade. Em muitos casos, está desmotivado e requer atenção do gestor para não prejudicar o desempenho da equipe. O chefe que quiser motivar um acomodado precisa tirá-lo da zona de conforto, oferecendo mudanças de área ou metas desafiadoras. “Acompanhe esse profissional de perto e instigue-o”, diz Adriana Teixeira, diretora de RH da Losango. Se você é do tipo acomodado, não coloque a carreira nas mãos da empresa. Procure oportunidades de mudanças internas. Assim, você oxigena sua motivação e sua carreira sem sair do emprego — se a empresa não o despachar antes.

TIPO CIMENTO SOCIAL


É aquele que une as pessoas. O cimento social atua como integrador de colegas e de equipes. Ele ajuda os recém-chegados a serem aceitos no grupo, organiza os encontros extraoficiais, como happy hours e aniversários, e é o arroz de festa das atividades comemorativas da empresa. “Esses profissionais são importantes porque quebram as barreiras entre os departamentos e diluem tensões entre as áreas”, diz Mario, da GFK. Eles têm conhecidos e amigos em todos os cantos da empresa. O gestor que quiser motivar um cimento social pode pedir a ajuda desse profissional para desenvolver, organizar e divulgar os eventos da empresa. “Uma pessoa de perfil cimento social deve ser indicada a líder dos programas de responsabilidade social da empresa, ou do grupo de qualidade de vida”, diz Aníbal, do Bristol-Myers Squibb. “Esse profissional pode ser um bom parceiro do RH ou da área de eventos, por exemplo.” Se você é do tipo cimento social, use e abuse da sua capacidade de comunicação para construir uma boa rede de relacionamentos e fique atento às oportunidades que surgem além da sua área. Tarefa simples para você.

Matéria publicada na edição 134 com o título Qual é seu perfil?


Fonte: http://vocesa.abril.com.br/
Autor: Fernanda Bottoni (fbottoni@abril.com.br)

A Atitude como Ferramenta

"O problema não é o problema - o problema é a atitude com relação ao problema." (Kelly Young)

"A maior descoberta de minha geração é que os seres humanos podem modificar suas vidas apenas mudando suas atitudes mentais." (William James)

Muitas equipes, dos mais variados esportes, contam com seus “motivadores e está mais do que comprovado: não adianta ter um time talentoso, se o mesmo não tem atitude. Em contrapartida, é plenamente possível que um conjunto sem muitas habilidades conquiste resultados excepcionais, uma vez que o mesmo esteja motivado e tenha boas atitudes. Um exemplo clássico é a comparação entre as Seleções Brasileira de Futebol de 2006 e a de 1994.

Em 2006 o selecionado brasileiro era o grande favorito e contava com o chamado “quadrado mágico”, composto por Adriano, Kaká, Ronaldinho Gaucho e Ronaldo. Resultado? Uma precoce eliminação diante da França.

Em 1994 quase todos desconfiavam, ainda mais depois do “fiasco” de 1990, poucos acreditavam que o Brasil pudesse vencer, afinal, tinha um time bom, aguerrido, unido, mas não “mágico”. O resultado? Brasil Tetra Campeão Mundial, numa das finais mais emocionantes de todas as Copas. Foi nesta edição da Copa do Mundo (EUA-1994) que a Seleção marcou época com um gesto bonito e que representava a união do grupo – eles entravam para o campo de mãos dadas.

O que podemos aprender com as duas Seleções?

1994 - Na Copa de 1990, grande parte da responsabilidade pelo insucesso foi atribuída ao jogador Dunga. Em 1994, Dunga deu a volta por cima, sendo o grande referencial de garra, disposição e patriotismo. O atleta soube ressiginificar, e tirar todas as lições do fracasso anterior, descobrindo o que não mais poderia fazer de errado. Assim também fez toda a equipe, e foram campeões.

2006 - Antes mesmo de começar a competição o Brasil era apresentado como “virtual” campeão, afinal, nenhum outro grupo contava com tantos astros do futebol mundial. Entretanto diversas situações foram empecilhos: Ronaldo e Adriano estavam visivelmente fora de forma, Ronaldinho Gaucho num mau momento técnico, Roberto Carlos e Cafu em decadência. Era visível que os jogadores não estavam integrados, que havia excesso estrelismo e de confiança (orgulho) – achavam que por serem mais badalados, os resultados viriam ao natural. O resultado? Derrota e eliminação precoce diante da França.

Percebo que a diferença entre a equipe de 1994 e 2006 foi justamente a atitude. Enquanto a primeira queria provar sua capacidade, a segunda esperava apenas confirmar o que todos esperavam, inclusive eles; o título. A atitude positiva fez com que a primeira se unisse e reconhecesse seus pontos fracos e fortes. Em 2006 houve comodismo, muitos atletas jogaram por seu prestígio e não pelo momento técnico e físico que atravessavam.

Por que grandes seleções, recheadas de craques não triunfam, por que times medianos conseguem resultados excepcionais? A resposta está na Atitude. Já disse Gabriel, O Pensador: Não adianta olhar pro céu com muita fé e pouca luta.

Para Lou Holtz, técnico de futebol [americano] universitário; “É preciso ter bons atletas para vencer... Não dá pra vencer sem bons atletas, mas dá para perder com eles”. Já para o especialista em liderança e equipes, Jhon C. Maxwell, “as boas atitudes de jogadores de um time não asseguram o sucesso de uma equipe, porém más atitudes garantem seu fracasso”.

No “mundo corporativo”, mais e mais empresas procuram profissionais que além de habilidades intelectuais sejam pró-ativos... Pessoas de Atitude.

Ter atitude significa agir, ir a luta, fazer as coisas acontecem, “colocar a maquina pra funcionar”. Uma pessoa de atitude costuma ir além. Pesquisas revelam que menos de 10% das pessoas que compram um livro lêem mais do que o primeiro capítulo. É muito comum encontrar pessoas com pós-graduação esperando emprego e indivíduos sem instrução procurando.

O livro “Segredos da Atitude”, de Jhon Maxwell me inspirou a escrever sobre este assunto, foi minha referencia bibliográfica. Recomendo que você compre e leia este livro.

Fonte: www.ogerente.com.br
Autor: Rudson Borges

Como fazer um bom networking

Seja interessante, não interesseiro. Essa é a principal dica sobre networking de Alexandre Caldini, diretor superintendente das revistas INFO, Exame e Você S/A.

Caldini fez a palestra "Networking ou notworking?" no CIO Meeting 2009, que reúne os líderes de TI das principais empresas brasileiras. Em sua 8ª edição, o evento está sendo realizado em Porto de Galinhas (PE) e vai até domingo (9/8).

Atualmente, a concorrência no mercado de trabalho é maior e os profissionais têm o mesmo perfil. Por isso, o networking é fundamental, na visão de Caldini. Além disso, a maioria das vagas de emprego são conseguidas por recomendação de outras pessoas.

Uma das dicas é expressar simpatia. "Elogie, mas somente se for sincero. Interesse-se pelo outro de verdade, pois a pessoa percebe o afeto", diz. Segundo Caldini, é importante ouvir e tentar aprender coisas. "É preciso se desarmar, tentar aprender coisas com as pessoas. E tratar as coisas com humor e leveza."

Perder a vergonha também faz diferença na hora de fazer e manter o networking. "Apresente-se e reapresente-se", diz Caldini. E as relações não devem se resumir aos profissionais da área. "Converse com o porteiro, com o taxista, a tia do café. Com isso, você obtém informações importantes, que podem ajudar a ter uma conversa mais personalizada e quebrar o gelo nos primeiros contatos."

Caldini chama atenção também para o respeito. Ele recomenda não ligar ao celular da pessoa nas horas livres e não ficar tentando sempre se impôr suas ideias. "Fuja do chavão, respeite a inteligência das pessoas."

Porém, é importante que o networking seja cultivado sempre. "Não é algo que dá para fazer na hora que você precisa. É um jeito de viver", diz Caldini. A via deve ser de duas mãos. "Retribua, seja útil, ofereça-se para ajudar."

Segundo Caldini, algumas pessoas temem fazer networking. "Elas têm medo de serem vistas como alguém que usa as pessoas. Porém, esse relacionamento é algo que é aceito, faz parte do jogo", diz.

O networking é difícil de construir, mas fácil de destruir, alerta Caldini. Fofocar, falar mal da empresa, da concorrência, exagerar no sarcasmo são perigosos para o networking. Mentir também é arriscado e dá trabalho. "E nunca se esqueça que de nada adianta ter networking sem eficiência profissional", diz.

Fonte: http://info.abril.com.br/corporate/como-fazer-um-bom-networking-07082009-0.shtml
Autor: Kátia Arima, da INFO

Erros comuns cometidos na criação das estimativas

O processo de estimação é uma arte e uma ciência. Entretanto, uma vez que você aprende bons processos e técnicas de estimação, você poderá mover-se mais para o lado da “ciência” e confiar menos no lado da “arte”. Você nuca será perfeito na criação das estimativas, mas pode evitar os erros comuns cometidos na criação das estimativas. Veja abaixo uma lista dos erros que freqüentemente são cometidos.

Não contabilizar todo o trabalho. Este é um problema comum, principalmente com estimativas em nível elevado. Por exemplo, pode passar despercebido algum trabalho importante que você não compreendeu como uma parte do projeto, tal como a documentação ou o treinamento. Entretanto, tipicamente você subestima o tamanho das entregas que necessitam ser completadas ou não inclui todas as atividades requeridas para completar a entrega.

Criação ilusória. Qualquer pessoa que já forneceu estimativas de trabalhos sabe, que poderá haver uma certa pressão por parte do cliente para que uma estimativa seja a mais baixa possível. Afinal, o cliente quer receber o que ele necessita com pouco esforço e com o menor custo possível. Em muitos casos, também há uma tendência da parte do estimador em deixar se levar e pensar da mesma forma. No final o estimador “reza” para que o trabalho seja completado dentro das expectativas do cliente.

Comprometer o cenário do melhor-caso. O cliente quer o trabalho concluído o mais rápido possível. O seu gerente quer o mesmo. Você acha que o trabalho poderá ser concluído rapidamente. Entretanto, você encontrou-se em dificuldades, porque você pensou somente no que faria para concluir o trabalho se tudo desse certo. Você poderá ter pensado em uma escala do esforço para o trabalho (otimista, mais provável e pessimista), mas então no melhor dos casos você comprometeu a estimativa mais baixa, ou mais otimista na extremidade da escala.

Assumir um nível qualidade maior do que você pode entregar. Este problema inclui as estimativas baseadas em construir em um determinado nível de qualidade na primeira vez. Entretanto, depois que o projeto começa a ser executado, você descobre que a sua habilidade de construir em um nível elevado da qualidade na primeira vez é limitado, tendo por resultado o retrabalho, os reparos de erros, etc.

Comprometer-se baseado no orçamento disponível. Neste caso, o cliente tem uma quantidade fixa disponível para o orçamento. O gerente do projeto acha que há uma possibilidade de completar o trabalho dentro do orçamento disponível, assim ele se compromete baseado nesse número. Este é similar ao problema mencionado acima de “Comprometer o cenário do melhor-caso”.

Não reconhecer os preconceitos de estimativas. Os preconceitos de estimativas sempre entram no processo de estimação. Alguns deles são otimistas e outros são pessimistas. Os preconceitos otimistas resultam em subestimar o trabalho e podem incluir:

- Tendências para pensar que o trabalho é simples.
- Tendências para pensar que sua equipe pode realizar mais do que ela realmente pode.
- Não contabilizar os riscos do projeto, das incidências problemáticas, da má comunicação, etc.
- Tendência para ser otimista.

Os preconceitos pessimistas resultam em superestimar o trabalho e podem incluir:

- A má experiência em um projeto similar no passado.
- Não desejar realmente fazer o trabalho. Você superestima e espera que o projeto seja cancelado.
- Tendência para ser pessimista.

Todas as pessoas têm preconceitos. A chave é reconhece-los e ir contra os mesmos quando estes surgirem. Isso lhe ajudará a preparar estimativas mais válidas e mais corretas possíveis.

Fonte: http://blog.tenstep.com.br/2009/06/02/erros-comuns-cometidos-na-criacao-das-estimativas/
Autor: John Grass, PMP

O carpinteiro

Uma história muito legal do carpinteiro que vai se aposentar e vai realizar o último trabalho e ai descobre uma surpresa.... Assista e confira



Fonte: YouTube

Quem mexeu no meu queijo?

Esse é um vídeo muito legal sobre o livro quem mexeu no meu queijo, vale a pena assistir e refletir.

Parte1


Parte 2


Fonte: YouTube

Se comunicar é fácil, nós é que complicamos

É curioso analisar que mesmo com todos os investimentos que as empresas vêm realizando em Tecnologia, Processos, Treinamentos e Assessorias, ainda parte delas se depara e esbarra em aspectos “humanos” como a Falta de Comunicação.

Em praticamente todas as pesquisas realizadas pelas empresas internamente, constata-se que a Falta de Comunicação entre áreas, ou pessoas, continua sendo, disparado, o maior índice de desmotivação e um dos fatores que mais compromete a execução das atividades. E isso está diretamente ligado ao grau de interesse das pessoas ou perfil da Liderança.

Tudo que uma empresa pode realizar para melhorar seu desempenho, pode ser facilmente monitorado, dimensionando, controlado e planejado. Porém, para gerar o envolvimento das pessoas, o processo não é tão linear. Isso demanda outras atividades considerando que para a Comunicação Interna ser eficaz, é preciso aceitar a natureza individualista, política, prática e até mesmo, a boa vontade das pessoas.

Pela nossa experiência, não há o que falar sobre Comunicação Interna, sem falar em formalização de processos ou boas práticas. Podemos rodar o mundo falando deste tema e da importância das pessoas “se sensibilizarem”, “se envolverem”, “se comprometerem”, mas vamos sempre cair no mesmo ponto, Formalização de Processos de Comunicação, e aí sim…como conseqüência acaba existindo o comprometimento e participação das pessoas para este assunto. A maior meta é que as pessoas entendam o impacto prático e funcional de fazer, ou não.

Em tudo aquilo que não somos envolvidos, não nos sentimos comprometidos.
Isso é fato!! Sem dúvida seria muito mais “bonito” se todos tivessem “consciência do seu papel”, “que uma empresa é como o corpo humano onde todos os membros precisam estar em sinergia,….bla, bla, bla,…..”, mas sejamos francos, em 1º lugar não é assim que se dá na prática e em 2º, seria confiar pura e exclusivamente em fatores não controláveis e como consequência, arriscar demais a execução dos projetos ou o ambiente da organização.

Comunicação Interna, antes de qualquer coisa, é uma atividade essencialmente Humana que depende de pessoas com interesses – podendo ser políticos, de integração, informação ou mesmo de poder e como tal, depende de direcionamento.

Em tese, mecanismos como MSN, Correio Interno, Jornais, Revistas, E-mail, Intranet, murais, cartazes, quadros, etc, existem para facilitar, porém em alguns casos os mesmos são usados como forma de “delegar problemas” ou mesmo “passar o bastão” e mesmo assim, não garante o comprometimento de ninguém.

Saul Bekin, o autor do conceito Endomarketing, afirma que “atualmente as empresas gerenciam muito mais ações do que interações”. Esse é o pulo do gato!! Não há o que falar, em Comunicação Interna, se a mesma está restrita a meios eletrônicos ou gráficos. O que deveria ser um apoio se torna a essência e não deveria ser assim.

Nas empresas onde este assunto não é mais um fator de stress ou de cobrança, passa naturalmente pelo estabelecimento de métodos de trabalho compartilhados que criem não apenas rotinas, mas também formalizações do andamento (fóruns, work shops, grupos de melhoria ou de comunicação) e elucidem as demandas pontuais, de informação, prazo e teor garantindo dessa forma a receptividade e envolvimento dos demais.

Quando este tema for pauta nas suas reuniões:

• Considere o quanto se planeja ou se prevê o envolvimento físico e pessoal das áreas.
• Considere com que frequência se acompanha a melhoria, os ruídos, as lacunas ou processos que travam o andamento das atividades.

• Considere também se estamos falando em um “salvador da pátria” para gerenciar tudo isso ou se estamos realmente criando equipes multidisciplinares que cumpram seu papel de multiplicadores internos.

Não apenas na intenção, mas no próprio cronograma do projeto ou das atividades.

Dá mais trabalho? Dá.

Toma mais tempo? Toma.

Mas faça a conta de quanto tempo perde-se ou quais são os impactos para a empresa e para os clientes com a falta desse envolvimento ou participação.

Por isso que Comunicação Interna tem muito mais a ver com Delegar Funções, Liderança, Planejamento, Assertividade, Endomarketing, Integração de áreas do que meramente o formato ou meio em que a informação circula.

“O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante. É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia. Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.” Norton e Kaplan.

Analisando friamente esse cenário, você vai se deparar com a falta de Comunicação como pano de fundo o que pode ser traduzido como a falta de envolvimento das pessoas.

Fonte: http://www.sher.com.br/news/comunicar21_03_2007.htm
Autor: Jaime Jimenez – Sócio da SHER; Consultor de Marketing e Palestrante. Professor de Pós Graduação e MBA nas matérias Marketing de Serviços, Comunicação Interna e Gestão de Talentos

Nem Todas as Perguntas Têm Uma Só Resposta

Tudo começou com uma brincadeira entre amigos. Um perguntava e o outro respondia a primeira coisa que viesse à cabeça.

O que é felicidade? É fazer tudo aquilo que se tem vontade.
O que é liberdade? É fazer tudo aquilo que se tem vontade.
Para que serve o dinheiro? Para se fazer tudo aquilo que se tem vontade.

Agora se invertem as posições e é a vez do outro perguntar.
O que é felicidade? É não fazer nada que não se queira fazer.
O que é liberdade? É não ficar aprisionado a nada.
Para que serve o dinheiro? Para comprar liberdade e felicidade.

Não sei qual era o objetivo da brincadeira, mas algum dia, quando você menos esperar, também vai se ver envolvido com algumas perguntas. Por que estamos aqui? Para que serve a vida? O que é felicidade? Para onde vamos? Afinal, qual o sentido desta vida? Desde que o mundo é mundo estas indagações vagas e inespecíficas perseguem os homens. Como as respostas não são simples, surgiu a crença de que somente um seleto grupo de iluminados conhece este segredo e que nós, simples mortais, jamais poderemos alcançá-lo.

Filósofos, sábios, gurus e professores fazem o papel de guias ditando toda a sorte de estratégias, caminhos e técnicas para que possamos um dia nos aproximar das respostas. E na ânsia de encontrá-las imediatamente, utilizamos todos os recursos disponíveis, correndo em várias direções, até mesmo em círculos para poder encontrar um sentido para nossas vidas.

Acontece que para se compreender o sentido da vida, é preciso passar por aspectos mundanos do dia-a-dia. Coisas simples que às vezes nos fazem sentir como nos comerciais de margarina, com aquela família feliz e sorridente em volta de uma mesa e um cachorro amigo sentado no chão. Plantar uma árvore, ter um filho, escrever um livro ou um blog é apenas mais uma fórmula da sabedoria popular, não muito difícil de executar e que pode ser parte de um sentido na vida para alguns. Outros, ao invés da escrita de um único livro, consideram-se mais plenos através da leitura de vários autores. Outros mais, acreditam que é o sucesso quem traz na carona a felicidade e o sentido da vida. Amar, ajudar e prestar serviços aos demais também pode ser um sentido. Ter muitos amigos, fazer parte de um grupo, servir a Deus, criações artísticas, meditação... Não existe unanimidade, nem mesmo entre os sábios.

Nem sempre quando uma pergunta demanda várias respostas, uma delas precisa ser a correta. Pode-se conviver com todas, inclusive com a dúvida. Por que não? Existem várias maneiras pelas quais a vida pode ter sentido. Ao nos preocuparmos demais em encontrá-lo, corremos o risco de nos perder. O melhor a fazer é seguir em frente e levar uma vida que cremos valer a pena para nos tornarmos o que queremos ser. Felicidade, sucesso, realização, filhos, livros, dinheiro, amigos, amores, liberdade, religião, gurus, segredos podem cruzar o nosso caminho. Fazem parte do pacote da vida e podem ser apreciados sem preocupação de tê-los todos e para sempre.

Se interpretarmos a palavra “sentido” como sensação ao invés de direção, talvez possamos descobrir que a maneira como cada um consegue desfrutar e encarar a vida é o que vai determinar a presença ou ausência de sentido em sua vida.

Fonte: OGerente.com
Autor: Ildo Meyer

Cuide de Você

Recebi um e-mail da aluna Janete, onde ela foi assistir a uma exposição no SESC Pompéia – “Cuide de Você”, que traz interpretações textuais, traduções da carta em braile, código morse, estenografia, código de barras e outras linguagens escritas e verbais, além de retratos de cantoras e atrizes atuando, e filmes que registram interpretações-perfomance de uma carta de rompimento que a Sophie Calle recebeu e não soube respondê-la.

Quantos de nós já não passamos por esta situação na vida.

A vida tem a ver com escolhas, sempre haverá escolhas, nós somos a soma das nossas escolhas. E a maioria delas não é feita por nós.

Você não pode escolher quando vai nascer, não pode escolher a família em que vai nascer, nem mesmo quem vai amar, mas você pode escolher viver melhor e como vai amar!

Você pode ter vários defeitos, viver ansioso e ficar irritado com o sistema, com o governo, com os amigos, mas não esqueça de que a sua vida é a maior empresa do mundo. E que você tem a escolha de evitar que ela entrem na estatística do Sebrae e vá à falência.

Cuide de você, tenha um estilo de vida mais saudável e seja feliz. Escrevi um artigo com algumas dicas de sucesso para a vida e para o amor.

As doenças cardiovasculares são a principal causa de morte no mundo. A maior parte das doenças resulta de um estilo de vida inapropriado e de vários fatores, tais como tabaco, depressão, álcool, colesterol, hipertensão, diabetes, obesidade e sedentarismo.

Nada pior do que viver sem vida própria, sem luz, sem estímulo e sem felicidade no seu casamento, com o namorado, no trabalho, na escola e com os amigos. Passa-se a viver a vida de outros. Charles Chaplin arguia “A vida é uma peça de teatro que não permite ensaios. Por isso, cante, chore, dance, ria e viva intensamente, antes que a cortina se feche e a peça termine sem aplausos”.

Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver, apesar de todos os desafios e das tempestades, ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da própria história.

É agradecer, acordar e escolher que tipo de dia vou ter hoje.

Posso reclamar porque está chovendo ou agradecer às águas por lavarem a poluição.

Posso ficar triste ou alegre, posso reclamar sobre a minha saúde ou dar graças por estar vivo.

Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou agradecer por ter trabalho.

A escolha é sua, cuide de você!

Email do rompimento, motivo da exposição "Cuide de você!":

Há algum tempo venho querendo lhe escrever e responder ao seu último e-mail. Ao mesmo tempo, me pareceria melhor conversar com você e dizer o que tenho a dizer de viva voz. Mas pelo menos será por escrito.

Como você pôde ver, não tenho estado bem ultimamente. É como se não me reconhecesse na minha própria existência. Uma espécie de angústia terrível, contra a qual não posso fazer grande coisa, senão seguir adiante para tentar superá-la, como sempre fiz. Quando nos conhecemos, você impôs uma condição: não ser a “quarta”. Eu mantive o meu compromisso: há meses deixei de ver as “outras”, não achando obviamente um meio de vê-las, sem fazer de você uma delas.

Achei que isso bastasse; achei que amar você e o seu amor seriam suficientes para que a angústia que me faz sempre querer buscar outros horizontes e me impede de ser tranquilo e, sem dúvida, de ser simplesmente feliz e “generoso”, se aquietasse com o seu contato e na certeza de que o amor que você tem por mim foi o mais benéfico para mim, o mais benéfico que jamais tive, você sabe disso. Achei que a escrita seria um remédio, que meu “desassossego” se dissolveria nela para encontrar você.

Mas não. Estou pior ainda; não tenho condições sequer de lhe explicar o estado em que me encontro. Então, esta semana, comecei a procurar as “outras”. E sei bem o que isso significa para mim e em que tipo de ciclo estou entrando. Jamais menti para você e não é agora que vou começar.

Houve uma outra regra que você impôs no início de nossa história: no dia em que deixássemos de ser amantes, seria inconcebível para você me ver novamente. Você sabe que essa imposição me parece desastrosa, injusta (já que você ainda vê B., R.,…) e compreensível (obviamente…); com isso, jamais poderia me tornar seu amigo.

Mas hoje, você pode avaliar a importância da minha decisão, uma vez que estou disposto a me curvar diante da sua vontade, pois deixar de ver você e de falar com você, de apreender o seu olhar sobre as coisas e os seres e a doçura com a qual você me trata são coisas das quais sentirei uma saudade infinita. Aconteça o que acontecer, saiba que nunca deixarei de amar você da maneira que sempre amei desde que nos conhecemos, e esse amor se estenderá em mim e, tenho certeza, jamais morrerá.

Mas hoje, seria a pior das farsas manter uma situação que você sabe tão bem quanto eu ter se tornado irremediável, mesmo com todo o amor que sentimos um pelo outro. E é justamente esse amor que me obriga a ser honesto com você mais uma vez, como última prova do que houve entre nós e que permanecerá único.

Gostaria que as coisas tivessem tomado um rumo diferente.

Cuide de você.

Fonte: OGerente.com
Autor: Paulo Barreto dos Santos

Lição de Liderança e Trabalho em Equipe - Fomos Heróis

Muito legal esse vídeo, recomendo.

O sucesso depende de VOCÊ

O Amanhã está a sua frente, esperando para ser o que você quiser.

Basta escolher! Escolha ter um dia feliz, a cada dia faça sua escolha.

Assista o vídeo abaixo:
http://www.youtube.com/watch?v=TqJ3rY4FGUQ

O Vôo dos Gansos

Fonte: YouTube
Autor: Fulano de Tal

Como Pessoas Comuns se Tornam Extraordinárias

Fonte: YouTube
Autor: Desconhecido

Assuma Responsabilidades

Muitas vezes ficamos passando a responsabilidade para os outros sendo que poderia ter tomado uma atitude.

Esse vídeo tem uma história bem divertida que tem muito haver com a realizadade.

São 8 minutos que valem a pena.



Fonte: YouTube
Autor: Desconhecido

Retrato do Futuro

Imagine poder viajar no tempo e saber com antecedência tudo que virá. Saber para onde vai o mercado, o que vai ocorrer nas bolsas, qual a tecnologia que triunfará dentro de dez anos. Mas nem precisa tanto, imagine receber hoje o jornal de amanhã, as principais notícias, os eventos mais importantes, o resultado da loteria. Ter essa informação em nossas mãos uma única vez, umazinha só, e poderíamos mudar o rumo de nossas vidas.

A boa nova é que todos nós podemos antecipar o futuro, saber com antecedência o que é mais importante, fazer nossa própria loteria. Todos somos capazes de predizer o futuro, para isso é preciso exercitar nossa visão estratégica. A visão é saber o que se deseja, a estratégia é colocar isso no dia a dia, na agenda de trabalho. Quem desenvolve uma visão estratégica cria uma rotina que permite viver tudo o que se pretende no futuro, só que antes. Não tem a ver com decisões futuras, mas com impactos futuros de nossas decisões no presente. Assim como o presente é uma conseqüência direta de nossas ações no passado.

Uma questão importante para se desenvolver a visão estratégica é antecipar tendências, verificar como o mundo vai progredir, perceber oportunidades, descobrir nichos, ver o antigo de um jeito novo. Elaborei, a partir de um trabalho de dois anos de pesquisa, observação e relacionamento no mercado, cinco grandes tendências para o mundo corporativo, que afetam de forma direta e indireta a vida de cada um de nós. Esse artigo foi publicado na Columbia Spectator, a Revista Científica da Universidade de Columbia em Nova York, e apresento aqui uma síntese dessas idéias. Para facilitar a absorção dos conceitos estabeleci essas tendências num conjunto de cinco “Es”. Vamos a eles:

Economia Digital

O mundo está passando da estocagem para a usinagem. De processos lineares para atividades sistêmicas. De seqüências bem ordenadas para estímulos simultâneos e cada vez mais rápidos, que funcionam à velocidade de um toque no teclado. Nessa tendência o que muda de forma contundente não é a tecnologia e seus sistemas sofisticados, mas a maneira como as pessoas pensam e se relacionam. As redes de trabalho, a virtualidade, a simultaneidade e a visão sistêmica são os grandes atributos dessa tendência. Agir sinergicamente de forma a compor times auto-gerenciados, focados em resultados, atuando por tarefa e preservando a diversidade, é o grande desafio da Economia Digital. Saber lidar com demandas múltiplas, com personalidades diversas, em ambientes mutantes, vai exigir um perfil profissional efetivamente polivalente, tolerante com as diferenças e perfeitamente ajustável ao instável mundo da mudança. As corporações também terão que se adequar a esse novo ambiente, criando sistemas flexíveis de tempo e remuneração, redefinindo competências e gerenciando oportunidades ao invés de processos e pessoas. Essa grande tendência marca de forma significativa o ambiente empresarial, pois muda os paradigmas básicos de sua ação, que passam do controle para o estímulo, do capital financeiro para o intelectual. Quem não souber fazer com sucesso essa travessia, vai ser excluído das melhores oportunidades de mercado.

Estética

A World Future Society, uma organização voltada para o estudo das megatendências mundiais, concluiu em sua reunião de agosto de 2000, em Boston, USA, reunindo personalidades, lideranças e cientistas de várias partes do mundo, que estamos entrando na sexta onda do mercado, que é a cultura. A demanda por arte, educação, design, gastronomia, história, enfim pelo conjunto de elementos que caracterizam a cultura, está se expandindo das classes mais privilegiadas e chegando até as populações mais empobrecidas. Os consumidores passam a ter uma visão ampliada dos atributos de um produto, de um serviço e de uma empresa, buscando um relacionamento com bases estéticas claras, onde a cortesia, o interesse e a efetividade sejam as bases das ações corporativas. O desempenho estético não é apenas a aplicação de design, ou a beleza de ambientes e produtos, é, especialmente, um comportamento ligado ao belo, com relacionamentos esteticamente concebidos. Isso significa que toda a ação empreendida dentro e fora da organização deverá ter como premissa à estética, ser agradável e proporcionar prazer a quem a realiza e a quem a consome.

Ética

Essa é uma das tendências que afeta de forma mais profunda o futuro, porque vai além das questões institucionais, redefinindo todo o conjunto da sociedade. A ética não se restringe a discussão das questões morais, dos usos e costumes, ela é a essência do comportamento, onde o talento, os sonhos, os princípios e valores são a matéria prima da vida. Para viver plenamente essa realidade a organização precisará redesenhar seu processo de gestão dos talentos humanos, para incorporar valores como cidadania, indivíduo e comunidade, integridade pessoal, aspirações para o futuro e integração com a família. Os impactos éticos de toda a ação corporativa serão monitorados pela sociedade e é ela quem vai definir a continuidade ou não de determinada atividade ou organização. O conjunto de crenças está se alterando e com ele devem mudar também a maneira como as decisões são tomadas e as razões pelas quais a organização se move. Os fins não justificarão mais os meios, pois esses serão um fim por si mesmos, na medida que devem gerar pessoas e instituições melhores. Empresas socialmente responsáveis serão organizações mais competitivas, com atração dos melhores talentos e um desempenho avalizado por toda a comunidade.

Ecologia

Surge no ambiente empresarial uma nova linguagem que inclui o respeito ao meio ambiente e aos seres vivos que nele habitam. A biodiversidade, o desenvolvimento sustentado, o planejamento planetário, entre muitas opções estratégicas, serão cada vez mais incorporadas pelas organizações para propiciar uma gestão afinada com a preservação do ambiente em que está inserida, bem como dos diversos ambientes em que atua ou tem interesses. A integração de pessoas, em sua miríade de comportamentos e crenças, aos objetivos macros da organização, vai exigir uma nova mentalidade institucional. Ecologicamente falando, a preservação, que é o respeito à natureza básica dos indivíduos e a não extinção, que é uma ação consciente em prol de sua continuidade, vão demandar das empresas um sistema planejado para lidar com a diversidade em sintonia com o meio, buscando seu progresso. Sem isso não será possível gerar respostas inovadoras a questões cada vez mais complexas, num ambiente onde o desafio competitivo é superar-se continuamente.

Espiritualidade

A cada dia a Missão Estratégica de uma empresa terá que deixar de ser uma bela frase emoldurada, para ser uma prática consciente. A essência do negócio, a razão de ser, sua visão de futuro, devem determinar as atitudes, comportamentos e ações realizadas por cada um de seus membros. Isso significa dizer que a organização deve possuir uma alma comum, que une cada um dos indivíduos que a compõe em prol dos mesmos objetivos, baseados num conjunto de valores.

As empresas onde não haja o fomento de um espírito de corpo, onde as pessoas não consigam se sentir parte de um contexto meritório, terão imensa dificuldade em competir. Isso porque as demandas competitivas vão exigir cada vez mais competência onde a ação ocorre, no mercado, em contato com o cliente, no momento em que se produz uma solução ou se planeja uma atividade. Essa competência só poderá ter autonomia e poder efetivo se incorporar valores institucionais perenes e se guiar por um sentimento de pertencimento. Empresas com espiritualidade alta, quem não tem a ver com religiosidade, são instituições em que as pessoas tem paixão pela atividade que realizam e onde o número de empreendedores internos é quase tanto quanto o número de colaboradores que compõem seus quadros.

O ajuste da operação às tendências aqui apresentadas é uma decisão estratégica, que vai exigir um esforço consciente e contínuo em prol dessa mudança. Entretanto no futuro o resultado dessa decisão pode se mostrar a chance de perpetuar atividades e alcançar resultados. Não é possível esperar por um ambiente melhor, é preciso esperançar, ou seja, acreditar fortemente na mudança e agir para que ela ocorra.

Fonte: http://www.sustentare.net/ver_noticias.php?id=610
Autor: *Dulce Magalhães é doutora em Planejamento de Carreira pela Universidade Columbia (USA), mestre em Comunicação Empresarial pela Universidade de Londres (Inglaterra), pós graduada em Marketing pela ESPM-SP, graduada em Comunicação Visual pela UFPR, com especialização em Educação de Adultos pelas Universidades de Roma (Itália) e Oxford (Inglaterra), representante Brasileira no Seminário de Cultura e Comunicação da Unesco – USA. Autora dos livros, Alternativas Estratégicas para o Varejo no Brasil e Mensageiro do Vento – Uma Viagem pela Mudança e co-autora dos livros: Tempo de Convergir e Le Sacré Aujord'hui, publicado na França em 2003.

Lobos internos

Vale uma reflexão sobre esta história, qual lobo você alimenta?

Um velho Avô disse ao seu neto, que veio a ele com raiva de um amigo, que lhe havia feito uma injustiça:

"Deixe-me contar-lhe uma história."

Eu mesmo, algumas vezes, senti grande ódio daqueles que aprontaram tanto, sem qualquer arrependimento daquilo que fizeram.

Todavia, o ódio corrói você, mas não fere seu inimigo.

É o mesmo que tomar veneno, desejando que seu inimigo morra.

Lutei muitas vezes contra estes sentimentos..."

E ele continuou: "É como se existissem dois lobos dentro de mim.

Um deles é bom e não magoa. Ele vive em harmonia com todos ao redor dele e não se ofende quando não se teve intenção de ofender.

Ele só lutará quando for certo fazer isto. E da maneira correta.

Mas, o outro lobo, ah! Este é cheio de raiva. Mesmo as pequeninas coisas o lançam num ataque de ira!

Ele briga com todos, o tempo todo, sem qualquer motivo.

Ele não pode pensar porque sua raiva e seu ódio são muito grandes.

É uma raiva inútil, pois sua raiva não irá mudar coisa alguma!

Algumas vezes é difícil conviver com estes dois lobos dentro de mim, pois ambos tentam dominar meu espírito".

O garoto olhou intensamente nos olhos de seu Avô e perguntou:

"Qual deles vence, Vovô?"

O Avô sorriu e respondeu baixinho:

"Aquele que eu alimento mais freqüentemente".

Cada um de nós temos também dois lobos, um deles se chama Amor e outro Orgulho.

O orgulho e o amor nunca darão fores no mesmo jardim, o amor facilita a caminhada, o orgulho impede, o amor estende a mão e orgulho não abre a mão.

O amor liberta. O orgulho guarda mágoas, perdoar alivia tanto os sentimentos de culpa e os de mágoas.

Dentro de mim existem dois lobos: um deles é cruel e mau, o outro é passivo e muito bom. E os dois estão sempre brigando...

Toda pessoa é uma verdadeira caixinha de surpresas. Nela vivem os sentimentos da alegria, raiva, medo, tristeza e amor.

No momento certo, na hora certa, estes sentimentos são colocados a prova. Ninguém é tão calmo, tão bondoso, tão amável e tão agitado.

Tenha muito cuidado com eles e aprenda a lidar com suas emoções (com os dois lobos) e se livre dos pensamentos negativos.

As pessoas vivem cada vez mais reclamando da vida, dos seus problemas e do governo. Contudo, acham a vida difícil. Aprendi que temos que mudar a nossa forma de pensar e agir, todo o nosso conceito de vida tem sido falso, há uma necessidade de mudar o nosso pensamento, devemos fazer algo para devolver o verdadeiro sentindo da vida, devemos ajudar as pessoas a serem felizes, a reafirmarem suas crenças e seus valores.

Viva o momento presente, o passado já se foi o futuro ainda existe... O aqui e a agora é a única realidade.

Fonte: http://www.ogerente.com.br
Autor: Desconhecido

O mesmo cenário tem diferentes leituras

Era uma vez...
Uma indústria de calçados que tem em sua presidência nada menos do que seu fundador: um senhor com o rosto marcado pelo tempo e com a sabedoria que o tempo lhe havia oferecido.
A indústria continuava forte, apesar dos chineses. Com o crescimento, foram contratados alguns diretores. Todos muito bem preparados, com um vasto repertório de idéias, muitas posições a favor de um plano cuidadoso de crescimento, afinal a crise está aí mesmo.
Mas nosso herói, o fundador, sentia o cheiro de oportunidade, então chamou dois de seus diretores, falou individualmente com eles e pediu segredo sobre a missão que daria a cada um.
Eles partiram em datas diferentes para um mesmo destino, uma região do Brasil que estava apresentando grande migração por conta de descobertas de minérios e a instalação de uma grande e poderosa empresa. A missão era analisar o potencial da região e traçar uma estratégia para a entrada de seus produtos.
Quando os diretores retornaram fizeram seus relatórios verbais ao presidente. O primeiro estava com um ar de preocupado e falou que o lugar era um buraco, não havia nada, o comércio estava iniciando e havia dificuldade de se conseguir de tudo. Certamente não era um lugar para se instalar. O segundo estava sorridente, dizia que o lugar era uma mina, que o comercio estava iniciando e essa era a hora de se instalar e se fortalecer na região, certamente em pouco tempo a região estaria muito desenvolvida e rica e quem estivesse chegado primeiro poderia estar dominando o mercado.
O mesmo cenário tem diferentes leituras. Qual é a sua leitura? Você consegue enxergar possibilidades na adversidade ou cai em lamentações, não conseguindo detectar possibilidades de melhora, sendo tudo muito difícil de ser executado e alcançado?

Fonte: motivadoparaosucesso.blogspot.com
Autor: Eduardo Teixeira

Motivação profissional X zumbis corporativos

O avanço na carreira, e até mesmo a oportunidade de alcançar determinados empregos ou cargos, podem estar ligados à motivação, ou mais diretamente aos efeitos dos diversos fatores que a compõem.

A “motivação” baseada apenas no contracheque leva ao risco da criação de zumbis corporativos

Vamos portanto dedicar alguns parágrafos a discorrer sobre as origens da motivação, a incapacidade das organizações de realmente motivar seus funcionários, e o que você pode fazer a respeito para motivar-se e dar um impulso à sua carreira.

Em busca da motivação

Um dos laboratórios mais férteis para o estudo da motivação profissional, na minha opinião, são as organizações ou iniciativas baseadas no trabalho de voluntários fixos – sem plano de carreira, geralmente sem compensação financeira, e unidos apenas por um interesse comum, é fácil perceber que alguns avançam cada vez mais na prestação do seu serviço, enquanto outros ficam estagnados e outros ainda tendem a durar pouco como integrantes ativos da organização – algo que você pode perceber facilmente nos clubes, associações, grupos de usuários e outras entidades similares a que é associado.

Deixando à parte (em um processo subjetivo, admito) as diferenças individuais (inclusive quanto à disponibilidade e aos fatores que levam cada um a participar da organização), percebe-se nessas condições um conjunto de comportamentos presentes nas pessoas que avançam na prestação do seu serviço, e que acredito poderem ser extrapolados para a situação profissional de muitos de nós – funcionários, gestores e até mesmo os que trabalham de forma independente.

Os 5 fatores essenciais da motivação

Os dois primeiros são pré-requisitos, na minha opinião, e precisam ser apresentados em conjunto: o interesse e a compreensão do seu papel. O interesse, tanto na atividade desempenhada quanto na missão da organização, nasce de muitas origens, indo muito além dos mais comuns, que são os de cunho técnico, e os relacionados à obtenção dos meios essenciais de sustento, segurança e aceitação social, que não são bons motivadores profissionais, mas apenas pré-requisitos básicos. Já a boa compreensão do papel depende do interesse do indivíduo e também da capacidade da organização comunicar adequadamente seu funcionamento ao público interno.

Somando interesse e compreensão, temos os elementos daquela velha (e piegas?) máxima da diferença da motivação entre dois pedreiros com a mesma habilidade, que faziam a mesma tarefa e ganhavam o mesmo por elas, mas tinham desempenho muito diferente: um deles via seu trabalho como empilhar tijolos unidos por cimento, e o outro descrevia sua atividade como construir paredes fortes para uma grande catedral.

A diferença que o profissionalismo faria…

Os próximos dois fatores são mais comportamentais, podem ser desenvolvidos por iniciativa própria com mais facilidade do que os 2 primeiros, e são diferenciais importantes entre os integrantes de qualquer equipe: o profissionalismo e a auto-renovação constante.

O profissionalismo aqui deve ser entendido em um sentido restrito, como o que aplicamos usualmente a artesãos ou trabalhadores manuais: é não aceitar soluções parciais, artifícios técnicos e gambiarras, recorrendo sempre ao procedimento correto e entregando um serviço completo, com qualidade e no prazo. Esta atitude, quando bem desenvolvida (e apoiada pela organização), é um fator motivador bastante positivo e conduz à inovação, pois ao rejeitar atalhos e atrasos tende a continuamente testar os limites dos processos e recursos disponíveis.

Já a auto-renovação constante é a atitude que permite ao profissional obter sempre novos estímulos a partir de sua atividade, aceitando desafios e provocando a transformação genuína a partir das pequenas coisas que estão ao seu alcance. Esta renovação pode ser buscada observando o que está sendo feito melhor na concorrência ou em áreas de conhecimento similares, atualizando-se profissionalmente, mantendo bons contatos, acompanhando publicações da sua área, e conduzindo suas próprias experiências controladas.

O quinto e último fator da lista é uma raridade que, quando genuína e associada aos fatores acima, é valorizada por todo colega, subordinado e chefe, e o retorno deles é um grande motivador. Trata-se da capacidade de assumir suas decisões. Quem gosta daquele colega que só assina um documento sob sua responsabilidade após conferir com todo mundo e levar mais alguém a compartilhar a decisão, para se precaver, “dividindo a culpa”? Quando você desenvolve a capacidade (genuína!) de assumir seus atos com responsabilidade (e não por impulso ou de forma impensada) e manter o que faz e diz, encarando o mundo de frente, terá muito mais chance de ser visto como um líder em decorrência da sua responsabilidade, e não do seu cargo.

Sintetizando: fatores e pré-requisitos da motivação

Nesta visão, portanto, a motivação acaba decorrendo mais dos fatores pessoais que levam a pessoa a levar o trabalho a sério e desenvolver-se para estar à altura dele.

Como há 2 pré-requisitos (o interesse e a compreensão), minha conclusão natural é que em determinadas atividades é impossível que o profissional se motive, a não ser que a reinvente completamente, ou encontre nela algo novo que faça surgir os fatores iniciais. Quem trabalha “porque o papai mandou”, deixando de lado as suas próprias aptidões ou sem entender o que é produzido a partir do seu esforço, pode ter bem mais dificuldade em realmente se motivar.

Os fatores diferenciais (profissionalismo e auto-renovação) são encontrados, em menor ou maior grau, em todos nós – mas geralmente temos condições de investir esforço pessoal na sua ampliação. Quem consegue ampliá-los geralmente sai ganhando não apenas pelo lado da motivação, mas também na empregabilidade e no potencial de avanço na carreira. E as organizações que desenvolvem boas estratégias de estímulo a eles costumam colher bons frutos, enquanto as que os renegam acabam impondo um teto ao desenvolvimento de seus funcionários, que tendem a procurar alternativas de crescimento em outros lugares quando alcançam o limite.

Chega de desculpas

E o fator complementar, que infelizmente é raro de encontrar em estado bruto na natureza, é um grande fazedor de líderes, e também um motivador por excelência: a capacidade de realmente assumir suas decisões. Desenvolvê-la pode ser custoso, e ter oportunidade para demonstrá-la pode exigir circunstâncias excepcionalmente felizes, mas ser levado a sério é um grande motivador, e um impulsionador de carreiras.

E o salário, benefícios, jornada, plano de carreira…?

Adiro às definições comuns e que costumam classificar estes itens como pré-requisitos e como fatores de desmotivação (na sua ausência), mas incapazes de realmente motivar.

Salários mais altos, benefícios melhores, ambiente agradável, boa localização, jornadas diferenciadas e adequadas à realidade dos profissionais, planos de carreira bem estruturados e outros objetos de desejo similares são ótimos fatores para atrair profissionais com o nível desejado; quando surgem como novidade, criam também uma onda positiva de boa-vontade e predisposição à motivação que dura algum tempo, mas não consegue se sustentar por si só.

Todos estes incentivos, quando oferecidos no nível adequado às funções desempenhadas, e ajustados de acordo com o desempenho do profissional ao longo da sua carreira, geralmente são apenas requisitos essenciais para que o comprometimento e a motivação profissional possam ocorrer – sua ausência ou insuficiência, entretanto, podem causar a desmotivação até mesmo pela via da redução do interesse, que é pré-requisito básico da motivação, e geralmente decresce quando o profissional tem razão para acreditar que poderia encontrar recompensa melhor pelo seu trabalho e conhecimento em outro lugar.

E é claro que estes não são os únicos meios de que a organização dispõe para desmotivar seus funcionários. Seja por suas limitações reais, seja pela incapacidade de reconhecer o funcionamento dos mecanismos da motivação humana, muitas empresas negam a seus funcionários as condições para desenvolver até mesmo os fatores motivacionais que estariam ao alcance deles individualmente, e algumas ainda pioram a situação ao tentar “substitui-los” por sistemas de incentivos associados a metas. Desafios são positivos, competitividade interna pode ter suas vantagens, mas são complementos à motivação, e não substitutos.

Motivação e avanço na carreira

Como em tantas outras questões da vida em sociedade, a ligação entre motivação e promoção ou avanço na carreira é mais profunda do que pode parecer em uma primeira análise.

É senso comum que um funcionário motivado tem mais chance de ser considerado para uma promoção, mas será que isso é uma decorrência apenas do efeito (a motivação em si, que nem sempre é visível) ou da soma dos fatores que levam à motivação?

Não acredito que as promoções devam refletir o esforço dos funcionários, mas sim o seu potencial de gerar maior valor na nova posição a que ele é alçado. Neste sentido, acredito que a soma dos efeitos visíveis de cada um dos 5 fatores da motivação mencionados acima (e em especial dos 3 últimos) é mais do que suficiente para diferenciar positivamente muitos profissionais, mesmo que a motivação em si (bem mais abstrata) não fique aparente para o observador casual, ou mesmo para um superior mais distante.

O efeito é similar ao que ocorre nas seleções de candidatos (involuntários, claro) às demissões em uma reestruturação empresarial: quem está melhor preparado para encontrar outra colocação no mercado acaba tendo menos chance de ser despedido – não necessariamente pelas mesmas qualidades que outros empregadores valorizariam, mas sim pelas causas delas.

O que, aliás, é uma razão a mais para buscar sempre alcançar e manter a excelência profissional, ainda mais nestes tempos bicudos, em que prever o dia de amanhã é impossível, e nos damos por felizes quando conseguimos ter razoável certeza do que vai acontecer daqui a duas horas…

Fonte: www.efetividade.net
Autor: Augusto Campos

Promovido no emprego? Evite o mal da incompetência súbita

Você já acompanhou uma situação em que um profissional, recém-promovido no emprego, descobre que não está pronto para o desafio a que foi alçado? E não acha que pode ser muito pior quando o próprio profissional não percebe isso, a autoridade que o alçou não reconhece, mas a equipe inteira logo descobre e precisa se adaptar ao tenente novo em pleno calor do combate?

Parabéns, você foi promovido, e não é opcional

Ao longo da graduação em Administração, muitas vezes recorri aos textos de Peter Drucker para explicar ou justificar o comportamento que observava em organizações, e a visão dele sobre a súbita incompetência que acomete profissionais promovidos por mérito próprio é uma visão mais sisuda (e talvez mais palatável) do bem-humorado (mas suficientemente sério) Princípio de Peter, que já mencionamos de passagem no texto sobre a Lei de Parkinson, e que diz: “Em uma hierarquia, todo empregado tende a ser promovido até atingir seu nível de incompetência”.

Peter Drucker chama este mesmo efeito de “Incompetência Súbita”, e ainda qualifica: “o maior desperdício de recursos em todas as organizações que já vi é o da promoção mal-sucedida”.

É claro que as pessoas que acabaram de ser promovidas em honra a vários anos de bom desempenho em uma outra função não se tornam incapazes de repente. O que acontece é que elas continuam tentando, em seu novo papel, fazer o que as tornou bem-sucedidas no papel anterior a ponto de levá-las à promoção - e muito frequentemente isso não basta, ou não é apropriado, ao novo papel.

O mesmo Drucker oferece o remédio, caso o mal seja diagnosticado a tempo: a prescrição é esquecer o papel anterior, e concentrar-se em descobrir e praticar o que é necessário na nova condição. Isso só não pode dar certo se você não tiver como desenvolver a tempo os talentos e requisitos do novo papel - mas nem sempre é o caso, felizmente.

A metáfora do vestibular

Podemos, portanto, sintetizar em uma frase a recomendação ao profissional que acaba de ser promovido: nunca esqueça que o que levou você ao novo posto não é o que o fará ser efetivo nele.

Ou metaforicamente: o que você estudou para o vestibular da nova vaga é pré-requisito para tudo, mas raramente voltará a cair nas provas depois que você já tiver sido aprovado para ela.

O conceito de Efetividade adotado por aqui casa muito bem com as observações de Peter Drucker: para evitar a incompetência súbita, não basta continuar fazendo com sucesso (e eficácia) o que você já fazia: é necessário também identificar as coisas certas que devem ser feitas para melhorar a situação existente, na direção do objetivo traçado.

Retornando ao Princípio de Peter

O Princípio de Peter foi formulado originalmente em um livro humorístico do final da década de 1960, embora quase universalmente fosse reconhecido como uma descrição válida da realidade de muitas carreiras.

Vítima do Princípio de Peter: subiu mais do que devia

E hoje, via Marrcandré, fiquei sabendo que a hipótese descrita no Princípio foi testada em um modelo matemático (o PDF do relato, com 10 páginas, está disponível para consulta).

E, no modelo, os pesquisadores (que talvez concorram ao IgNobel, pela improbabilidade da hipótese demonstrada) concluíram que o hábito de promover para uma função de outra natureza as pessoas que mais se destacam nas atividades que exercem, embora fundamentado no que é reconhecido popularmente como bom senso, tende mesmo a espalhar a incompetência por toda a organização.

E trata-se de algo tão pernicioso, que o mesmo modelo demonstrou que gera resultados ainda piores do que duas outras seleções arbitrárias (e que dificilmente vemos na prática): (1) promover sempre a pessoa menos competente e (2) alternar promoções do mais competente e do menos competente.

Claro que na vida real vemos diversas outras situações menos adversas, incluindo aquelas que são características de sistemas abertos, tais como:

• obter talentos externos para não ter de mover verticalmente alguém que se destacou pelas competências técnicas em uma determinada função.
• deslocar horizontalmente quem demonstrou não ter as competências necessárias para desempenhar uma determinada função.
• demissões e headhunting
• etc., etc.

Mas modelos matemáticos são assim mesmo, e a análise da conclusão exposta no PDF mencionado acima me fez refletir um pouco mais sobre a importância de uma escolha criteriosa na hora de promover para outras funções os destaques de uma equipe: se o reconhecimento possível na empresa é apenas esse, talvez seja a hora de repensar critérios, fazendo como tantas empresas (especialmente as de pesquisa) que permitem uma longa escalada técnica em que a pessoa não precisa mudar a natureza de suas atividades para progredir na carreira.

E para quem foi promovido recentemente, ou está em vias de, vale refletir em dobro sobre o que o levou à promoção, e o que se exigirá de você no novo posto.

Fonte: www.efetividade.net
Autor: Augusto Campos

Liderança, artigo de luxo no planeta

Um dos temas considerados mais relevantes hoje no universo organizacional é a liderança. Não só pela importância estratégica no desempenho da empresa como um todo, mas, sobretudo, devido à contribuição do seu papel no desenvolvimento das organizações e da sociedade em que estão inseridas. Assim, se você quer ter uma carreira bem sucedida, é preciso compreender o conceito e o papel da liderança, além de sua extensão e inserção nas organizações contemporâneas.

Recentes estudos apontam que grande parte das empresas é, atualmente, mais causadora de insatisfação do que geradora de ambientes motivadores para suas equipes. Com base em pesquisa realizada pela FDC, com 400 executivos de 48 empresas de médio e grande porte no Brasil (sendo 60% multinacionais), podemos afirmar que faltam nos dirigentes dois ingredientes fundamentais que explicam essa insatisfação dos profissionais: criatividade e inovação.

A pesquisa parte da premissa de que os executivos podem desenvolver, em geral, cinco valores pessoais: o valor econômico, relacionado aos custos e benefícios no negócio; o valor teórico, ligado à lógica e à razão nas decisões; o valor social, baseado no desenvolvimento das pessoas; o valor político, atrelado ao poder, ao reconhecimento e à influência; e, por fim, o valor estético, vinculado à criatividade e à inovação.

Todos esses valores são muito importantes para os dirigentes de uma organização, porém o problema é que, na maioria delas, eles aparecem em desequilíbrio na ordem de prioridade ou preocupação dos dirigentes. Como indica a pesquisa, em primeiro lugar surge o valor econômico; depois, seguem empatados o teórico e o político e, nos dois últimos lugares, estão o estético e o social.

Em outras palavras, esses líderes estão demasiadamente preocupados com custos e resultados em detrimento do pouco envolvimento com as pessoas e o fruto do seu entusiasmo. Eles priorizam o seu tempo para viajar, participar de várias reuniões, atender o celular e despachar e-mails, mas não para conversar e avaliar outras questões com seus colaboradores.

Dessa forma, o atual cenário aponta para organizações que privilegiam valores equivocados, uma vez que esse é o perfil de executivos que perdura há décadas. Isso ocorre por três motivos: tal perfil é aceito nas organizações sem contestação, os conselhos de administração cobram dos executivos somente resultados econômicos e as próprias empresas que, ao selecionar talentos no mercado, optam por esse tipo de profissional.

Por tudo isso, ainda perpetua no universo organizacional um perfil de liderança totalmente inadequado às demandas da sociedade para as empresas do século 21. Não resta dúvida, portanto, que a liderança continua a ser, há milênios, um artigo de luxo no planeta. Se isso não fosse verdade, não teríamos mais de dois terços da humanidade morrendo, passando fome ou vivendo com menos de dois dólares por dia.

Nesse sentido, a UNESCO tem discutido a necessidade de se buscar um novo paradigma para a liderança, a partir do conceito de que ela é um processo de influência, não uma influência pura e simples,mas que promova necessariamente o desenvolvimento humano. Como resolver este problema? A resposta é simples, apesar de a solução ser complexa: por meio do investimento na educação da população. Líderes se formam desde os primeiros anos da escola.

Fonte: www.paulopedrosa.com.br
Autor: Léo Bruno

Liderança por poder x Liderança por autoridade

A liderança é determinada pela qualidade das decisões cotidianas. Quando nos oferecemos ou somos levantados para ser o líder, fazemos a primeira opção. A segunda vem na seqüência: vamos liderar pelo poder ou através da autoridade?

A maioria dos papéis de liderança tradicional vem junto com o poder. Poucos líderes desenvolvem a autoridade para acompanhar o poder que lhes foi confiado.

Poder e autoridade. Qual é a diferença?

Max Weber, um dos fundadores dessa área de estudo, diz que poder é a capacidade de obrigar, por causa de sua posição ou força, os outros a obedecerem à sua vontade, mesmo que eles preferissem não fazê-lo.

Autoridade é a habilidade de levar os outros, de boa vontade, a fazerem sua vontade.

Outras maneiras de se observar estas diferenças, são: O poder é comprado e vendido, dado e tirado. Por outro lado, a autoridade é a essência da pessoa, está ligada ao seu caráter.

Características da liderança por poder

O poder funciona. É possível conseguir as coisas na base da imposição, mas apenas por um bom tempo. Quando usado de forma autoritária, o poder deteriora os relacionamentos. Se você impõe sua vontade, com o passar do tempo vai perceber o aparecimento de muitos sintomas desagradáveis.

Todos já conhecem a história de Hitler, que nos lembra esse tipo de liderança. Conheço uma pessoa que lidera pelo poder, infelizmente apenas ela não consegue perceber isso, mesmo com o esforço de seus colaboradores e até de colegas. Quando ela entra num determinado departamento da empresa, todos daquele local ficam com medo, param qualquer conversa que poderiam estar tendo e entram em estado de: Será que já vou levar uma bronca? Os colaboradores são expostos na frente dos outros, inclusive na frente dos próprios subordinados, desmoralizando-o perante a equipe.

É esse tipo de líder que você é?

Conseqüências da liderança por poder

Liderando pelo poder, a equipe é desmotivada e só trabalha pelo salário no final do mês. As pessoas ficam inibidas e não dão idéias, não se sentem parte do time. Elas não conseguem sequer serem elas mesmas. Talentos são paralizados. Além, de elevar o turn-over na empresa.

Características da liderança por autoridade

Qualquer um pode fazer a diferença na vida de outra pessoa, ainda mais se estiver em posição de liderança. É fundamental abrir mão de qualquer coisa que interfira na maneira de fazer a coisa certa.

O líder por autoridade encontra um pouco mais de tempo para ouvir as pessoas e tratá-las como se fossem pessoas importantes. Que tal trabalhar para diminuir seu controle e aumentar sua confiança? Fazendo isso você desenvolve sua autoridade e, também, influência.

Cito aqui o maior líder de todos os tempos, Jesus. Por que? Nenhuma pessoa com honestidade intelectual pode negar que a vida de Jesus exerceu uma grande influência na história, e ainda exerce até hoje. Inclusive, a história é dividida antes e depois dEle. Jesus Cristo fundou seu império baseado no amor e até hoje milhões de pessoas morreriam por Ele. Jesus falava sobre liderar com autoridade. Em essência, Ele dizia que, se alguém quisesse influenciar as pessoas do pescoço para cima então devia servir, ou seja, sacrificar-se e procurar o bem maior de seus liderados. A influência deve ser adquirida. Não há atalhos.

Conseqüências da liderança por autoridade

Equipe motivada e unida, lutando para alcançar um único objetivo: O objetivo de seu líder. Pessoas felizes com vontade de trabalhar e de fazer o plus pela empresa, se necessário. Colaboradores com idéias de melhoria para implementar na empresa e em processos.

Mostre as pessoas que você se preocupa com elas, e, seja verdadeiro

Prestar atenção, confiar, cuidar... Tais sentimentos precisam ser verdadeiros para serem efetivos. As empresas crescem e caem de acordo com a forma como cuidam das pessoas.

Os líderes bem-sucedidos são atenciosos com quem está ao seu redor. Não é tão complicado demonstrar que você se importa com sua equipe. Se você sabe que a esposa de seu assistente está com dengue, pergunte: Como vai sua esposa? Está melhor?

Seu comportamento refletirá o quanto você se preocupa. Quando a equipe estiver ocupada, pegue café para o pessoal e atenda as ligações, essas pequenas gentilezas demonstram atenção e são apreciadas por todos.

Ser atencioso requer um alto grau de sensibilidade ao que está acontecendo ao seu redor. Suas antenas precisam captar os sinais de estresse e depressão para que você possa oferecer apoio e incentivo à pessoa para que ela supere o problema.

Esses cuidados criam elos emocionais com as pessoas. Mostre compreensão, tente levantar o ânimo de seu pessoal.

O verdadeiro líder se preocupa com o bem-estar de todos: clientes e funcionários.

Durante essa semana, identifique cinco coisas que você pode fazer para mostrar que se preocupa de verdade com os integrantes da sua equipe. Vamos ver a mudança que irá acontecer!

Fonte: www.paulopedrosa.com.br
Autor: Paula Pedrosa

Obtendo Discernimento para a Tomada de Decisões Assertivas

O discernimento pode ser descrito como a habilidade de encontrar a origem do problema, o que depende tanto de intuição como de raciocínio lógico. Os líderes eficientes precisam de discernimento, embora nem bons líderes evidenciem-no todo tempo, é uma qualidade essencial para qualquer líder que deseja maximizar sua eficiência.

Para melhorar o discernimento. Analise os sucessos passados, aprenda como os outros pensam e ouça seu coração.

Nada do que você diz influencia mais as pessoas do que aquilo que você faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa, de preferência entusiasticamente e visando o objetivo comum.

A maioria das pessoas tem noção de como deve agir perante determinada situação, dentro de alguns parâmetros de conduta de certo e errado.

Ainda tem uma consciência que funciona como um ponto de referência, mas o ponto crucial é sabermos se estamos aptos e dispostos a assumir as responsabilidades de agir de maneira ética, assumindo as responsabilidades da liderança, e fazer a coisa certa.

Parecem existir pelo menos duas verdades sobre a natureza humana. A primeira é que temos capacidade de fazer opções morais a respeito dos estímulos que o mundo apresenta... A segunda verdade é que temos a capacidade para o bem e para o mal... A vontade de fazer a coisa certa deve ser desenvolvida e acalentada com o maior cuidado, para que não vivamos vidas vazias e sem propósitos.

A boa notícia é que há um conjunto de características psicológicas que proporciona aos seres humanos a vontade, a coragem e a força para fazer a coisa certa...

Se desenvolvido e fortalecido ao longo do tempo... permite-nos elevarmos acima do interesse pessoal e da satisfação imediata... A ele damos o nome de caráter.

Ser líder é dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo.

Tomar decisões, após analisar os fatos e discernir sobre cada ponto.

Os líderes identificam, articulam e resumem os conceitos que motivam os outros. Mais importante ainda é que eles sintetizem esses conceitos, de forma que possam ser facilmente compreendidos.

Fator fundamental de assertividade, mas segundo Lee Iacocca, ex-presidente da Chrysler “Até a decisão correta torna-se errada se tomada tarde demais.” Portanto, reconhecendo seus recursos, mãos à obra. Como diz o ditado: Tempo é dinheiro!

A qualidade de vida, a liderança e o caráter são determinados pela qualidade de nossas opções cotidianas. Quando nos oferecemos para ser o líder, fazemos a primeira opção.

A influência e a liderança legítima são construídas com muito trabalho e sacrifício.

Que tal trabalhar para aumentar sua confiança e diminuir o controle? Talvez possamos ajudar quem está ao nosso redor. Quando nos sacrificamos e servimos os outros, estamos desenvolvendo autoridade e, em conseqüência, influência.

Fonte: www.administradores.com.br
Autor: Cintya Faccioli